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der Gedanke auf, die Agilität der Controlling
unit, die der Controlleragilität meist übergeord-
net ist, könnte dominant durch das Innovations-
verhalten bestimmt werden (z. B. Präsentation
eines neuen Reportdesigns; Einsatz neuer
Tools). Ein Blick auf Abbildung 1 (Ratingwerte)
belegt indes, dass das
Agilitätsimage der
Controllingabteilung
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insbesondere durch eher klassisch-vorder-
gründige Items determiniert wird (z. B. Größe
der Controllingunit, organisatorische Unitan-
bindung),
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während hingegen typische Agilitätsitems
wie etwa die Weiterbildungsintensität einer
Controllingabteilung oder auch die Fähigkeit
zur „Auf-Sicht-Navigation“ für das Agilitätsi-
mage bemerkenswert wenig Wert besitzen.
Dies gilt sowohl in den Augen der Manager als
direkte Controllingkunden als auch in der Ein-
schätzung nicht unmittelbar am „Marktpro-
zess“ beteiligter Mitarbeiter (z. B. auf der Sach-
bearbeiterebene). Durch allgemeine Control-
lingaktivitäten entsteht insofern kaum ein posi-
tives Agilitätsimage (= positive Ratingwerte in
Abbildung 1; Ratingskala mit je fünf Positiv-
und Negativstufen). Vielmehr signalisiert sogar
men kann, und stellt vielmehr eine besondere
Ausprägung des
Spirit-of-Controlling
dar. In
gewisser Hinsicht spielen daher alle diejenigen
Aspekte eine Rolle, die den Spirit-of-Control-
ling, den Spirit-of-Competition, die Controller-
performance und auch den individuellen
Cont-
rollingstil
determinieren.
Agilität darf nicht mit Innovation verwech-
selt werden.
Gleichwohl drängt sich zunächst
management und im IT-Sektor um den Aspekt
der Schlankheit (Seibert, 2009) ergänzt wird,
geht es controllingspezifisch um konkrete ein-
zelne Agilitätskomponenten. Diese werden
dann später in Abbildung 5 vorgestellt.
Ein solches Agilitätsverhalten des Controllers
ist indes nur zum Teil deckungsgleich mit der
Controllerperformance, die der Manager als
Kunde wahrnimmt bzw. überhaupt wahrneh-
Autoren
Kerin Witt
ist Dipl.-Verw. Dipl.-Kffr. und profitierte vor allem aus der Mit-
arbeit an Forschungs- und Beratungsprojekten (TIM&C) in den
Bereichen Controllingtools, IT-Basierung des Controllingrepor-
ters, IFRS-Integration im Controlling, Statistics in Controllers
Reporting.
Frank-J. Witt
promovierte zunächst mit einem Marketingthema, aber schon Mit-
te der 80er Jahre erfolgte der Wechsel ganz hin zum Controlling.
Mit seiner langjährigen Erfahrung aus Forschung, Beratung u.
Lehrtätigkeit als Professor u. Leiter des Transfer-Institus Manage
ment&Controlling (TIM&C) liegen aktuelle Interessensschwer-
punkte im verhaltensorientierten Controlling/Controllertheorie,
Erlöscontrolling, Reporting mit IT-Unterstützung des Controllings.
Abb. 1: Determinanten bzw. Treiber des Agilitätsimages der Controllingunit
Controlleragilität
