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beispielsweise „Effectuation“ (vgl. Fasching-
bauer, 2013), oder „Kanban“ in der IT, mittler-
weile in vielen großen IT-Einheiten lebendiger
Alltag, unter den Sammel-Begriff „agiles
Management“ einordnen.
„Klassisches Management“ bezeichnet dage-
gen
das weithin etablierte hierarchische
Pyramiden-Prinzip der Unternehmens-Or-
ganisation.
Darin wird – stark vereinfacht be-
schrieben – versucht, mit immer genaueren,
aufwändigeren und komplizierteren Prozessen,
Kennzahlen und Prognose-Verfahren die Si-
cherheit von zentral getroffenen Entscheidun-
gen über Projekte, Investitionen oder Budgets
zu verbessern. Controller unterstützen dabei.
Vieles davon hat bisher auch hervorragend
funktioniert. Seit einigen Jahren scheint sich je-
doch etwas grundlegend zu ändern.
Die Digi-
talisierung unseres Lebens sorgt für atem-
beraubende Veränderungen
in den Ge-
schäftsmodellen von Unternehmen. Nokia oder
Blackberry sind nur zwei Beispiele für den kurz-
fristigen Absturz von Weltmarktführern. Roh-
stoffpreise und Wechselkurse ändern sich bei-
nahe schlagartig, selbst eine so grundlegende
Entscheidung wie der deutsche Ausstieg aus
der Atomenergie wurde praktisch über Nacht
gefällt (mit drastischen Konsequenzen für eine
komplette Branche). Und welche Relevanz wird
die virtuelle Währung „Bitcoin“ in zwei Jahren
haben? Der Discounted Cash Flow als Instru-
ment klassischen Controllings wird unter die-
sen Rahmenbedingungen und Fragestellungen
ebenso zur Makulatur wie viele andere Ansätze
des klassischen Managements. Diese etablier-
ten Lehren des letzten Jahrhunderts gelten nur
noch für einen Teil unseres aktuellen Wirt-
schafts-Lebens. Für den anderen Teil etabliert
sich gerade „Agiles Management“.
Welche Prinzipien sind im
„agilen Management“ wichtig?
Nach meiner Erfahrung sind Controller mit agi-
lem Management häufig nicht vertraut. Deshalb
erkläre ich nachfolgend anhand von SCRUM
beispielhaft grundlegende agile Prinzipien. Da
in SCRUM meist keine deutschsprachigen
Übersetzungen verwendet werden, bleibe auch
ich im Folgenden bei den allgemein üblichen
englischen Begriffen (vgl. Abbildung 2).
Zu Beginn eines SCRUM-Projektes steht die
Product Vision
. Sie hat zwei Wirkungen. Ei-
nerseits sorgt eine gut formulierte Product Visi-
on dafür, dass jeder im Projekt die
grobe
Richtung
kennt. Sie ist somit in etwa ver-
gleichbar mit dem Nordpol, der für die wesent-
lichen Entscheidungen im Projekt die Richtung
vorgibt. Andererseits motiviert eine Product
Vision dazu, im Projekt zu arbeiten. Sie liefert
Abb. 1: Unterschiedliche Management-Ansätze im Überblick
Abb. 2: Teile des Projekt-Management-Prozesses nach SCRUM
CM Juli / August 2016
