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eher die
operativ-tagesaktuelle Agilität
gefragt ist (z. B. agiles Suchen bzw. Auffin-
den von Schwachstellen einschl. entspre-
chender Kommunikationsaktivitäten des
Controllers);
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die strategisch angelegte
Importfunktion
neuer Ideen, Konzepte, Ansätze etc. erst an
zweiter Stelle steht;
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dann stark kommunikativ angehauchte Fak-
toren kommen, die man sogar evtl. wieder
Items determinieren auf den ersten Blick den
Gesamteindruck bzgl. der Controlleragilität aus
verschiedenen Blickwinkeln.
Fasst man indes alle diejenigen diversen Items
faktoriell zusammen, die das
Konstrukt der
Controlleragilität
ausmachen bzw. determi-
nieren, so zeigt sich in Abbildung 3 (prozentua-
le Bedeutungsgewichte der einzelnen Faktoren)
ebenfalls, dass
die an sich im Allgemeinen eher negativ be-
setzte Controllerfluktuation offenbar hier eine
gewisse positive Agilität. Und es existieren auch
bestimmte Abtörner (= Negativratings in Abbil-
dung 1), so beispielsweise ein Controllingstil,
der auf die kumpelhafte Buddy-Mentalität und
nicht so sehr auf das Partnership-Konzept
setzt, das auch eine gewisse „Partnerdistanz“
und eher die vielzitierte „Augenhöhe“ impliziert
sowie ein übertriebener, beinahe schon unseri-
ös wirkender Aktionismus, der dem Manager-
vertrauen ins Controlling deutlich abträglich ist.
Übrigens: Auch ein Consultant-Controllerstil ist
nur in recht geringem Maße geeignet, das Agi-
litätsimage zu verbessern. Sieht man einmal
von der Controllerperson bzw. -persönlichkeit
ab, die das Unit-Agilitätsprofil extrem beein-
flusst, so ergibt sich also insgesamt ein recht
diffuses Bild, wie das Agilitätsimage einer Con-
trollingunit beeinflusst werden kann. Diese Ein-
sicht wiegt umso schwerer, als mit dem Agili-
tätsprofil des Controllings auch dessen
Kun-
denorientierung
eng verknüpft ist und inso-
fern hier ähnliche Probleme abzusehen sind,
wenn es um die Imagepositionierung der Cont-
rollingunit geht.
Agilitätsfaktoren
Sowohl die gesamte Controllingabteilung als
auch der einzelne Controller werden mit den
künftigen Erwartungen und mit aktuell konkre-
ten Einschätzungen der Manager als Control-
lingkunden konfrontiert. Filtert man aus diesem
breiten Spektrum die agilitätsbezogenen Kom-
ponenten heraus, so ist festzustellen, dass die
Items in Bezug auf Controlling- vs. Controller-
agilität weitgehend deckungsgleich sind. Exem-
plarisch für die Controlleragilität sind daher in
Abbildung 2 wesentliche Items dargestellt (Ra-
tingwerte), die das Agilitätsverhalten charakte-
risieren. Mittels dieser Kriterien schätzen sich
Controller selbst offenbar grundlegend agiler
ein, als sie hingegen von „ihren“ Managern und
von externen Personalberatern beurteilt wer-
den. Man erkennt in Abbildung 2 deutlich, dass
die kurzfristigen Verhaltensweisen besser ein-
geschätzt werden als hingegen längerfristige,
nicht immer unmittelbar evidente Agilitätskom-
ponenten (z. B. Know-How-Update; Wettbe-
werbsfähigkeit des Businesspartners „Control-
ler“). Diese hier in Abbildung 2 aufgezeigten
Abb. 3: Faktoren der Controlleragilität
CM Juli / August 2016
Abb. 2: Agilitätsimages – eingeschätzt von den Controllern, Managern und von Personalberatern auf einer
Skala von 0 bis 10 (10 … sehr agil)
