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Der Controller muss Controlling aktiv (vor)le-
ben, d. h. be- und vertreiben, sich situativ auf
Kunden einstellen und an Controllingsituationen
anpassen. Auf der Basis von Controllers intrin-
sischer Motivation und zusammen mit der Tat-
sache, dass er Wettbewerbsherausforderungen
am unternehmensinternen Controllingmarkt
„annimmt“, drücken sich darin Controllers Fit-
ness und speziell auch Controllers Agility aus.
Diese Fitness- und Agilitätskomponenten wie-
derum bilden einen Teil der Controllerperfor-
mance und manifestieren zugleich auch Cont-
rollers Kundenorientierung.
Konstrukte „Controlleragilität“
und „Controllingagilität“
Wie bei Controllers Spirit-of-Competition geht es
bei Controllers Agility darum, in welchem Maße er
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„beflügelt und schnell“, also wie volatil
im ursprünglichen, positiv zu verstehenden
Wortsinn,
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flexibel, „erfolgsbissig“, kommunikativ,
aufgeschlossen,
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speziell aber auch innovationsbereit,
um- und weitsichtig,
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eigenständig
agiert und diesbzgl. von seinen Kunden subjek-
tiv i. S. von Controllers Kundenorientierung
wahrgenommen wird. Damit steht das
Basis-
gerüst der Agilität:
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Wie sehr hängt sich der Controller in seine
Aufgabe hinein – und zwar auch zusätzlich
zu konkreten, aktuell anfallenden Jobs –, wie
nimmt er neue
Entwicklungen
und ggf. ei-
nen externen
Wettbewerbsdruck
auf und
an, wie kundenorientiert auf dem internen
Controllingmarkt
ist bzw. wirkt er damit?
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Gibt er also aktiv neue
Controllingimpulse
oder „versteckt“ er sich im Day-by-Day-Ge-
schäft hinter Standardaufgaben?
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Wie flexibel kann er auch ohne „Instrumente“
im Krisenfall (z. B. Finanzkrise 2008 bis
2010) „auf Sicht“ navigieren (=
inhaltliche
Flexibilität
) und insofern gewissen widrigen
generellen, aber auch eher temporären,
nämlich beispielsweise krisenbedingten
Marktvolatilitäten dann situativ flugs eine
Controllervolatilität
, also eine
schnelle,
weil agilitätsbasierte Anpassungsfähig-
keit
gegenüberstellen?
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Zusätzlich gibt es bestimmte Agilitätskompo-
nenten – wie bei komplexen Dienstleistun-
gen üblich –, die dem Manager als Control-
lingkunden nicht evident sind bzw. z. T. auch
gar nicht sein können (beispielsweise Cont-
rollers
Know-How-Updating
, zeitliche An-
passungsfähigkeit).
Während nämlich Agilität grundsätzlich mit den
Dimensionen bzw. Komponenten
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Zeit
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Flexibilität
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Verlagerungs- und damit Anpassungs
fähigkeit
beschrieben (statt vieler:
Gausemeier / Plass /
Wenzelmann
2009, 137;
Bauer
, 2006, 14) und
mitunter auch noch namentlich beim Projekt-
Had To Move Fast
von Kerin Witt und Frank-J. Witt
CM Juli / August 2016
