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Rolling forecast und rollierende Planung wer-
den in der Literatur schon seit über zehn Jah-
ren diskutiert. In der Praxis zeigt sich jedoch,
dass
rolling forecast
und
rollierende Pla-
nung
eher
selten genutzt werden
und teil-
weise sogar aufgrund mangelnder Akzeptanz
wieder abgeschafft wurden (siehe hierzu z. B.
Baumann/Möller, 2013, S. 643). Ein deutliches
Problem bei empirischen Erhebungen ist si-
cherlich auch immer noch
das fehlende ein-
heitliche Verständnis des rolling forecast
und der rollierenden Planung
(vgl. Rieg,
2015, S. 105). So wird zum Teil wahrscheinlich
bereits auch eine rollierende Jahresplanung als
rollierende Planung verstanden. Der nachfol-
gende Beitrag grenzt die unterschiedlichen
Konzepte voneinander ab, arbeitet Gründe her-
aus, warum die rollierende Planung in der Pra-
xis eher selten genutzt wird, und zeigt auf, wie
die Ableitung einer Jahresplanung aus der rol-
lierenden Planung – natürlich unter Einbezug
einer notwendigen umfangreichen IT-Infra-
struktur – denkbar wäre.
(Klassische) rollierende
Jahresplanung
Eine Planung wird für einen noch nicht begon-
nenen Zeitraum in der Zukunft – also das nach-
folgende Geschäftsjahr bzw. die nachfolgenden
Geschäftsjahre – generiert, stellt ein Hilfsmittel
der Zielerreichung dar und legt notwendige In-
formationen, Rahmenbedingungen und Prämis-
sen zugrunde, welche entsprechend für die Pla-
nung prognostiziert werden. Bei
Budgets
han-
delt es sich gemäß Definition um
monetäre
Pläne
. In der Praxis wird jedoch zumeist nicht
mehr trennscharf zwischen Budgets und Plä-
nen unterschieden (vgl. Rieg, 2013, S. 58).
Im Rahmen der
klassischen rollierenden
Jahresplanung
ist zwischen den verschiede-
nen Phasen der Planung und der häufig damit
einhergehenden unterschiedlichen Planungs
Rolling forecast und rollierende Planung im
Vergleich zur klassischen Jahresplanung
(mit detailliertem Jahresend-forecast)
Gestaltungsmöglichkeiten und Grenzen
Jens Reinke
Rolling forecast und rollierende Planung
