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tiefe zu differenzieren. Die
Kurzfristplanung
umfasst das erste Planjahr
und wird regel-
mäßig deutlich detaillierter sein als die
nach-
folgenden Jahre der Mittelfristplanung
,
die zumeist
eher grob – mit weniger Detail-
tiefe –
geplant werden und die Jahre zwei bis
maximal fünf umfassen (vgl. Abbildung 1). Im
Rahmen einer rollierenden Jahresplanung
werden somit alle Planjahre mehrfach ge-
plant, zunächst als Teil der groben Mittelfrist-
planung und zum Schluss als detailliertes ers-
tes Planjahr der Kurzfristplanung (vgl. Joos,
2014, S. 46-47).
Hinlänglich bekannte Kritik an
starren Jahresplanungen
Die Kritik an starren Jahresplanungen zur Un-
ternehmenssteuerung ist nicht neu. Im Zentrum
der Kritik steht dabei immer wieder die
fehlen-
de Aktualität dieser Planungen
, da sie über
einen sehr langen Zeitraum erstellt werden,
folglich teilweise auf nicht mehr aktuellen Prä-
missen beruhen und zwischenzeitliche Ände-
rungen nicht berücksichtigen. Je länger die
Zeitspanne zwischen der Erstellung des Plans
bzw. der Festlegung bestimmter Prämissen für
den Plan und dem Eintreten der Realität ist,
desto mehr kann sich die zwischenzeitliche Re-
alität von den getroffenen Annahmen entfer-
nen, was den ursprünglichen Plan unrealistisch
werden lässt (vgl. Rieg, 2015, S. 99).
Vor dem Hintergrund der fehlenden Aktualität
ergibt sich dann ein weiterer Kritikpunkt: Dem
großen Ressourceneinsatz zur Erstellung der
Planung steht ein
– aufgrund fehlender Aktu-
alität – teilweise zu geringer Nutzen ge-
genüber
(vgl. Fiedler/Gräf, 2012, S. 155). In
der Praxis zeigt sich aber zum einen, dass auf
die Planung nicht verzichtet wird, und zum an-
deren, dass bei steigender Marktunsicherheit
verstärkt auf Planung gesetzt wird (vgl. Rieg,
2013, S. 57).
Ergänzung der Jahresplanung um
einen Jahresend-forecast
Der Jahresend-forecast (Vorhersage) zielt auf
einen
zukünftigen Zeitpunkt des bereits be-
gonnen Zeitraums
ab: Jahresende des lau-
fenden Geschäftsjahres. Dabei berücksichtigt
der forecast zur
Vorhersage des Jahresen-
des
die bereits vorliegenden Werte des laufen-
den Geschäftsjahres, die Werte der für das Ge-
schäftsjahr vorliegenden Planung sowie die
Auswirkungen der sich seit der Erstellung der
Planung veränderten Rahmenbedingungen und
Prämissen auf das verbleibende Geschäftsjahr.
Eindeutiger Vorteil des forecasts ist es also,
dass bereits vor dem Auftreten von zukünftigen
Abweichungen entsprechende Maßnahmen
definiert werden können (vgl. Gleich/Schentler/
Kornacker, 2012, S. 36).
In der Theorie soll die Planung also beantwor-
ten, was ein Unternehmen erreichen will, und
der forecast soll vorhersagen, was vermutlich
kommen wird (vgl. Rieg, 2013, S. 59). In der
Praxis wird diese Trennschärfe zumindest bei
einem Jahresend-forecast nicht gegeben
sein. Im Rahmen dieser forecasts werden si-
cherlich auch Maßnahmen für das verbleiben-
de Geschäftsjahr definiert, um so mit einem
ggf. angepassten Ziel den veränderten Rah-
menbedingungen gerecht zu werden (so auch
Fiedler/Gräf, 2012, S. 165-166). Der im Zeit-
ablauf schwindenden Aktualität von Jahres-
planungen kann im laufenden Geschäftsjahr
durch einen Jahresend-forecast entgegenge-
wirkt werden. Die
Aktualität des Jahres-
end-forecasts
hängt natürlich wiederum da-
von ab, wie häufig dieser durchgeführt wird
(z. B. quartalsweise oder sogar monatlich). Für
die Steuerung des Unternehmens besteht
dann neben dem Rückgriff auf einen Plan-/Ist-
Vergleich für den bereits abgelaufenen Zeit-
raum des Geschäftsjahres auch die Möglich-
keit eines Plan-/Wird-Vergleichs unter Einbe-
ziehung des Jahresend-forecast (vgl. Joos,
2014, S. 52-53). So können mit einem Jah-
resend-forecast z. B.
veränderte Absatz-
mengen oder -preise sowie aktuelle Wäh-
rungskurse
berücksichtigt werden. Eine Ak-
tualität der Jahresplanung hingegen kann
grundsätzlich nur durch eine Verkürzung der
Zeitspanne zwischen der Erstellung des Plans
bzw. der Festlegung bestimmter Prämissen
für den Plan und dem Eintreten der Realität
erzielt werden (vgl. Abbildung 2).
Rolling forecast und rollierende
Planung
Ein viel diskutierter Vorschlag zur Verbesserung
der Aktualität sind
rolling forecasts
(rollieren-
de Vorhersagen) und
rollierende Planungen
,
welche eine Abkehr von der strikten Orientie-
rung an der Jahresplanung – und somit der al-
leinigen Fokussierung auf das Jahresende –
sowie von der Plan-/Ist-Kontrolle vorsehen (vgl.
Rieg, 2015, S. 99). Beim rolling forecast und
bei der rollierenden Planung soll die Aktualität –
wie dieses auch beim Jahresend-forecast der
Abb. 1: Rollierende Jahresplanung
Abb. 2: Jahresplanung und Jahresend-forecast
CM Juli / August 2016
