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schiede (vgl. Abbildung 8, Ratingwerte). Das
sollte den Controllern zu denken geben. Aber
auch die Manager als Kunden sollten ihre Con-
trollereinschätzung evtl. neu justieren: Sind sie
evtl. zu verwöhnt von „ihrem“ Controlling, hat
der Controller genug Gestaltungsfreiraum, um
überhaupt agil sein zu können? Immerhin gilt
doch „Had to move fast, couldn’t with you
‘round my neck“ (BD 1985);
der Manager
muss also loslassen bzw. zumindest lau-
fenlassen können!
Und nicht zuletzt: Das
Selfcontrolling
kommt agilitätsbezogen sehr
gut weg! Der gestandene Controller mag sich
über diesen agilen Controllingableger zunächst
freuen, kann hier langfristig aber durchaus
Wettbewerb, d. h.
agile Controllingkonkur-
renz
wittern!
Ein abschließender Blick auf die
Agilitäts-
struktur in verschiedenen Unternehmens
typen und/oder Branchen sowie in ver-
schiedenen Controllingfunktionalitäten
(hier: im oberen Mittelstand und in Großunter-
nehmen) verdeutlicht doch recht große Unter-
dass zwischen Erfolgsunternehmen vs. erfolg-
losen Unternehmen deutliche Unterschiede
bestehen. Agilität wirkt also offenbar – ähnlich
wie die Performance – doch recht unmittelbar
erfolgstreibend!
Abb. 7: Agilitätsindizes im Erfolgsvergleich
Abb. 6: „Agilitätsrealität“ – der Durchscnittscontroller in Durchschnittsmanagersicht
Controlleragilität
