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Detail transparent gestaltet werden. Dazu fo-
kussieren die beiden Abbildungen und 6 kon-
kret die subjektive Managereinschätzung
bzgl. einzelner detaillierter Agilitätskompo-
nenten beim Controller. Abbildung 5 zeigt,
welche Agilitätskomponenten nach Control-
ler- vs. Managerauffassung jeweils wichtig
erscheinen (Ratingwerte), so dass dabei
dann kommunikative und innovationsfördern-
de Elemente dominieren – quasi
„Hans
Dampf in allen Gassen“ als Idealbild des
agilen Controllers
, der „betriebswirtschaft-
liches Interface“ zur Außenwelt ist und dabei
z. B. auch Messages bewerten und ggf. im-
portierten und anpassen muss. Die inhaltli-
che Flexibilität kommt allerdings ebenfalls
zum Tragen (vgl. in Abbildung 5 etwa insbe-
sondere die Top-Position des Quer- und Frei-
denkens, dann aber auch die wenn nachran-
gig positionierten Items der Selbständigkeit,
Wegweiserfunktion etc.), schlägt indes aber
nicht explizit eigenständig voll durch, allen-
falls im allerdings seitens des Managements
ben bzw. nach der controllerindividuellen Per-
sönlichkeit und daher damit zusammenhängen-
den intrinsischen Motivation (Kunz 2010) –
·
·
insbesondere Positionskomponenten (Sta-
tus, Freiraum, Augenhöhe zum Management
usw.) die Agilität determinieren;
·
·
trotz Controllers Freiraum durchaus auch
Managers konkrete Vorgaben bzw. Wünsche
agilitätsfördernd wirken, also zwei polare,
sich aber offenbar ergänzende Elemente hier
simultan am Werk sind;
·
·
einzeln konkret „von außen“ ansteuerbare
Komponenten wie etwa das Weiterbildungs-
verhalten oder monetäre Gratifikationen we-
niger treibungswirksam einzustufen sind.
Managers Einschätzung
der Controlleragilität
Ergänzend zum Agilitätsimage in Abbildung 2
und zum faktorbasierten Overview in Abbil-
dung 3 kann die Controlleragilität auch im
zum
Meta-Faktor „Kommunikation“
bün-
deln könnte, nämlich das Be- und Vertreiben
der Controllingidee, damit verbunden auch
die pro-aktive Anlaufstelle („der agile Cont-
roller wird nicht kontaktiert, er kontaktiert
vielmehr im Feeding-Forward“) und die Feu-
erwehr- und Blitzableiterfunktion, nämlich
dort zu sein, wo es kracht. Der agile Control-
ler hat also den „richtigen Riecher“ und ist
wie ein Torjäger beim Fußball pro-aktiv dort
bereits zur Stelle, wo später dann erst der
Ball zur Torchance hinkommt.
Treibungskraft
der Controlleragilität
Die Kraft der Controlleragilität zielt zunächst
und primär auf die Performance, die wiederum
den Erfolg beeinflussen kann. Abbildung 4 zeigt
daher die prozentualen Bedeutungsgewichte
der einzelnen
Treiberkomponenten der Con-
trolleragilität
auf. Es fällt dabei auf, dass – ne-
Abb. 4: Bedeutungsgewichte der Treiberkomponenten im Konstrukt „Controllers Agility“
Controlleragilität
