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des Finanzcontrollings, deren Schwerpunkt
mit 86% der befragten Unternehmen mit ei-
nem jährlichen Umsatz von 51 Mio. € oder
mehr im Bereich großer Unternehmen liegt.
Die in Abbildung 5 dargestellte Einsatzhäufig-
keit nimmt bei kleineren Unternehmen insbe-
sondere im Bereich des Working-Capital-
Controllings und des Risiko-Controllings dann
nochmals deutlich ab (vgl. [MüSK11], S. 85 f.).
Einmal mehr stellt sich somit heraus,
dass mit-
telständische Unternehmen die gleichen
Anforderungen an das betriebswirtschaftli-
che Instrumentarium haben
. Kann bei eini-
gen dieser Aufgaben, wie z. B. dem Risikoma-
nagement und -controlling oder den Finanzbud-
gets, die personelle Integration und die geringe-
re Untergliederung der Organisation vorteilhaft
sein, wenn z. B. ein globales Finanzbudget nicht
auf viele Organisationseinheiten bzw. Kosten-
stellen zu verteilen ist und damit der Überblick
gewahrt bleibt, so weisen jedoch die Aufgaben
der Erstellung einer Cashflow-Rechnung oder
eines Finanzreportings wieder die gleiche Kom-
plexität wie in Großunternehmen auf.
Der Einsatz von integrierten betriebswirtschaft-
lichen Standardanwendungssystemen (sog.
ERP-Systeme), die mit ihren operativen Trans-
aktionen die Datenbasis bilden, bietet sich hier
terminiert sie einen wesentlichen Bestandteil
der Liquidität des Unternehmens und kann
Basis der kurzfristigen Finanzplanung sein.
·
·
Verbunden damit ein
Working-Capital-Ma-
nagement
, welches operationale Rationali-
sierungseffekte von Kapital- oder Prozess
optimierungsmaßnahmen, wie z. B. Forde-
rungs- und Vorratsabbau oder moderne Lo-
gistikkonzepte, auch mit Blick auf die
Liquidität steuert.
·
·
Finanzbudgets
im Zuge der kurzfristigen Fi-
nanzplanung und -disposition, die neben
dem Gesamtunternehmen auch den einzel-
nen Unternehmensbereichen bzw. Abteilun-
gen Finanzmittel für ihre Investitionsvorha-
ben oder sonstige zahlungsmittelwirksame
Entscheidungen reserviert.
·
·
Ein
Risikomanagement bzw. -control-
ling
, das die zahlungswirksamen Maßnah-
men zur Liquiditätssicherung identifiziert
und bewertet.
·
·
Ein
Finanzreporting
als Querschnittsfunkti-
on der vorgenannten Instrumente, das auf
Basis von (Liquiditäts-)Kennzahlen erstellt
wird.
Diese postulierten Bausteine eines operativen
Finanzcontrollings decken sich damit weitge-
hend mit dem in der Studie Finanzcontrolling
2011 ermittelten Einsatz von Instrumenten
Die Analyse verschiedener Studien zur Einsatz-
häufigkeit operativer Controlling-Instrumente
ergab, dass die Budgetierung/operative Pla-
nung auch in mittelständischen Unternehmen
von großer Bedeutung ist. Das Instrument der
Cashflow-Rechnung, nur in einer der drei ana-
lysierten Studien abgefragt, spielt hingegen
eine wesentlich untergeordnetere Rolle (vgl.
[BiKr15], S. 20). Letztlich sind für die Erstellung
der Cashflow-Rechnung Daten aus dem Rech-
nungswesen erforderlich, welche wiederum Er-
gebnisse der durchgeführten Geschäftsprozes-
se bzw. Buchungen darstellen oder die Planun-
gen der einzelnen Unternehmensbereiche wi-
derspiegeln. Der
integrierte Zugriff auf diese
Daten bei der Erstellung der Rechnung
– im
Rahmen des Einsatzes eines ERP-Systems –
würde sicherlich die Verbreitung der Finanz-
flussrechnung in mittelständischen Unterneh-
men fördern.
Bausteine eines operativen
Finanzcontrollings
Das Finanzmanagement unterteilt seine Auf-
gabenbereiche, wie in Abbildung 3 darge-
stellt,
nach ihrer Fristigkeit
; Gleiches gilt für
das Controlling. Im kurz- bis mittelfristigen
Bereich steht die Planung, Information, Kont-
rolle und Steuerung der Zahlungsfähigkeit im
Vordergrund. Zentrale Instrumente des opera-
tiven Finanzcontrollings sind dabei der Finanz-
plan, verstanden als Gegenüberstellung aller
Ein- und Auszahlungen, sowie die Finanzbud-
gets, insbesondere die Investitionsbudgets,
die den einzelnen Bereichen zugeordnet wer-
den. „Die Koordination stellt primär auf die Si-
cherstellung der
Liquidität
unter Beachtung
des
Gewinn
-Zieles (und von Risiko) ab“ (vgl.
[Mens08], S. 17).
Grundlegende Instrumente des operativen Fi-
nanzcontrollings für die Aufgabe der Sicherstel-
lung der Liquidität in mittelständischen Unter-
nehmen sind folglich:
·
·
Die Erstellung einer
Cashflow-Rechnung
,
welche bei ihrer meist indirekten Berech-
nung, ausgehend von der Gewinn- und Ver-
lustrechnung oder der weniger verbreiteten
direkten Berechnung über Ein- und Auszah-
lungen, die Finanzmittelerwirtschaftung dem
Finanzmittelbedarf gegenüberstellt. So de-
Abb. 3: Operatives Finanzcontrolling im Zusammenspiel zwischen Finanzmanagement und Controlling,
in Anlehnung an {PrSL12}, S. 3
CM Juli / August 2016
