67
junkturellen Lage könnten neue Aufträge
rasch gewonnen werden. Der Verkauf nahm
an, dass sich die Profitabilität der neuen Auf-
träge nicht signifikant vom bestehenden Auf-
trag unterscheiden würde.
Wie sich die langfristige Beziehung zum Kun-
den entwickeln würde, wenn dieser Informatio-
nen über den Ausfall erhielte, konnte der Ver-
kauf nicht abschätzen.
Der Deckungsbeitrag als Differenz zwi-
schen dem Verkaufspreis und den variab-
len Kosten
wurde als Entscheidungskriterium
herangezogen. Dabei wurden nur das Stillhal-
ten und die schnellstmögliche Ablösung des
Lieferanten angesetzt, da auf Basis der prog-
nostizierten Rückgänge des Deckungsbeitrages
eine Entscheidung über den Sanierungsbeitrag
getroffen werden konnte. Hierbei wurde be-
rücksichtigt,
dass der fehlende Deckungs-
beitrag bei einer gewissen Vorlaufzeit ge-
ringer als beim plötzlichen Stillstand aus-
fällt.
So könnten bei Wissen um die endgültige
Beendigung der Geschäftstätigkeit Maßnah-
men getroffen werden, welche fixe Kosten zu
steht. Bestes Argument war dabei der eigene
Sanierungsbeitrag.
Abbildung 3 zeigt die kumulierten Größen auf.
Das bedeutet für die Kraus KG, dass ein Kredit
von 400 T€ im ersten Jahr bewilligt wird, und
bei Eintritt der prognostizierten Entwicklung im
zweiten Jahr zusätzliche 100 T€ und im dritten
Jahr letztmalig 100 T€ gewährt werden.
Der
Verzicht auf Lohnsteigerungen
und
die
Reduktion der erfolgsabhängigen Gehalts-
bestandteile
seitens Alpha schloss die verblei-
bende Deckungslücke.
Mögliche Ausfallkosten
Die Kosten eines Ausfalls der Alpha GmbH
wurden alternativ berechnet, da in diesem
Falle keine Sanierungskosten entstehen. Als
erstes wurde der eigene Umsatzverlust quan-
tifiziert. Eine schlichte Reduzierung des Ge-
winnes war nicht ausreichend, da die entgan-
gene Beschäftigung zumindest kurzfristig
nicht zu sichern sei. Aufgrund der guten kon-
sich auf einem niedrigen Niveau. Signifikante
Rückstellung mussten nur für den großen Ver-
lustauftrag gebildet werden. Die Berechnung
erfolgte in T€.
Da Alpha keine zusätzlichen finanziellen Mittel
zur Verfügung standen, ergab sich bis zum Jahr
2 ein kumulierter Kapitalbedarf von 1.000 T€.
Dass die Kraus KG den Gesamtbeitrag nicht auf-
bringen könne, noch wollte, war klar. Dennoch
wurde als hoffnungsvoller Ansatz gesehen, dass
die Entwicklung ab dem 3. Planungsjahr einen
Fortbestand des Unternehmens möglich macht.
Der „normalisierte“, langfristig anzusetzende
Jahresüberschuss von 400 T€ entspricht den
branchenüblichen Werten einer Gießerei dieser
Größenordnung (vgl. Abbildung 2).
Alpha erklärte sich auf Basis des Kooperations-
angebotes bereit, seine Geschäftsdaten offen-
zulegen. Die knappe Analyse orientierte sich
primär an den zur Verfügung stehenden bzw.
kurzfristig zu realisierenden finanziellen Mitteln,
sowie dem zur Aufrechterhaltung des Ge-
schäftsbetriebes erforderlichen Bedarf. Ergänzt
wurden diese Informationen um die Cash-Flow-
Analyse der kommenden drei Jahre.
Bestimmung des konkreten
Sanierungsbeitrages
Nach der Ermittlung des Kapitalbedarfs ging es
darum, weitere Unterstützer der Sanierung zu
finden. An erster Stelle stand ein eigener Bei-
trag der Alpha GmbH. Die meisten anderen
Kunden beziehen nur geringe Mengen, weshalb
die Möglichkeit, hier einen substanziellen Bei-
trag zu erhalten, als wenig wahrscheinlich ein-
geschätzt wurde. Weiterhin würde eine Anspra-
che eines größeren Kreises von Kunden die
Schwierigkeiten von Alpha allen Marktteilneh-
mern offenbaren, weshalb nur einzelne, größe-
re Kunden angesprochen wurden. Die Anspra-
che erfolgte durch das Controlling. Ein weiterer
Großkunde war zu einem Beitrag bereit, wobei
die Höhe allerdings enttäuschte war. Die Haus-
bank konnte davon überzeugt werden, ihrer-
seits einen Beitrag zu leisten. An den Gesprä-
chen mit der Hausbank nahm das Controlling
teil. Dabei wurde die dargestellten Unterlagen
präsentiert und der Überzeugung Ausdruck
verliehen, dass eine Überlebensfähigkeit be-
CM Juli / August 2016
Abb. 2: Geschäftsentwicklung der Alpha GmbH
Abb. 3: Sanierungsplan der Alpha GmbH
