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Planen … von Kapazitäten und deren flexib-
ler Einsatz (vorausschauend).
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Visualisieren … der Ergebnisse der Perfor-
mancemessung (Transparenz schaffen).
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Verbessern … nach einer standardisierten
Methodik, die sich das SSC im Rahmen von
„Lean Sigma“ selbst gegeben hat.
Der Kandidat stellt heraus, dass in diesem Fall
das Erfolgsgeheimnis der Umsetzung aus
vielen kleinen gemeinsamen Schritten be-
steht
, anstatt aus wenigen großen Würfen.
Über diesen Weg der kleinen Schritte können
die notwendigen Anpassungen allmählich in
eine Selbstverständlichkeit bei der täglichen
Arbeit übergeführt werden. Das sei unmittelbar
vergleichbar mit einem Kulturwandel
in den
betroffenen Abteilungen.
Erwirtschaftete Deckungsbeiträge
als Basis für Bonuszahlungen an
Berater?
Das Beratungsunternehmen ist noch jung, ge-
rade etwas mehr als 10 Jahre alt. Es beschäf-
tigt knapp 100 Berater, die, wie das Bera-
tungsunternehmen auch, auf einen ganz be-
stimmten Kundenkreis spezialisiert sind. Die
bisherige Unternehmensentwicklung ist so
gewaltig, so dass kaum Zeit bleibt, sich intern
um Renditen und Kosten zu kümmern. Eine
„betriebswirtschaftliche“ Steuerung erfolgt
deshalb ausschließlich nach dem anfallenden
Umsatz in den einzelnen Ländern und den
dort durchgeführten Projekten. Mit dem Ein-
tritt des ersten Controllers vor wenigen Jahren
einerseits und einer Abschwächung des Bera-
tungsgeschäfts andererseits solle sich das
dann ändern.
Im Unternehmen entsteht auf Drängen des
Controllers in der Folge eine ausgeklügelte
Deckungsbeitragsrechnung (DBR) in vier
Stufen
. In ihr wird der wirtschaftliche Erfolg des
Unternehmens, der einzelnen Länder als auch
der einzelnen Berater-Projekte abgebildet. End-
lich kann man sich im Management ein Bild von
der Gesamtsituation machen.
Aber halt – da stellt sich noch eine weitere He-
rausforderung! Die Jahresboni, die an die Bera-
ter zum Geschäftsjahresende ausgeschüttet
werden, berechnet man noch immer auf der
Basis des individuellen Umsatzes. Mit der neu-
en DBR ist klar ersichtlich, dass dieses Vorge-
hen denkbar ungünstig, oft sogar contra-pro-
duktiv ist. Was tun?
Der Controller entscheidet sich, eine Bonifizie-
rung mittels der neuen DBR und den darin
ausgewiesenen Projekt-DB’s zu prüfen. Er ar-
beitet mehrere Berechnungsmodelle heraus
und vergleicht sie miteinander. Große Ernüch-
terung tritt ein als feststeht, dass jedes der
Modelle seine eigenen Nachteile hat und kei-
nes als „das optimale Verfahren“ erachtet wer-
den kann. Am „besten“ stellt sich noch
ein
fester Bonussatz auf Basis des DB II
her-
aus. In diesen gehen die Nettoerlöse abzüglich
aller unmittelbaren Projektkosten (hier: Einzel-
kosten; Ergebnis ist der DB I) und die von den
Organisationseinheiten (Geschäftsbereich,
Land) unmittelbar verursachten Kosten (auch
als Einzelkosten) ein. Eine wichtige Zusatzbe-
dingung für eine Ausschüttung ist außerdem
noch, dass das jeweils vereinbarte DB-Ziel
(Projekt, Geschäftsbereich, Land) auch tat-
sächlich erreicht wird.
Die tatsächliche Einführung dieser DB-basier-
ten Bonuszahlung ist allerdings sehr fraglich.
Testberechnungen auf Mitarbeiterebene erge-
ben inzwischen, dass die Mehrzahl der Mitar-
beiter schlechter gestellt werden würde. Mit
entsprechendem Widerstand wird deshalb ge-
rechnet.
Einführung eines
monatlichen Forecasts
auf das Jahresendergebnis
Das Unternehmen ist traditionell im Bereich
Handel zu Hause und stellt sich heute als ein
weit verzweigtes Konsortium dar. Unser Kandi-
dat repräsentiert persönlich als auch in seiner
Arbeit ausschließlich das „Stammhaus“.
Im Management und im Controlling des
„Stammhauses“ ist man mit der Qualität, dem
Umfang und dem Zeitpunkt der bisherigen Mo-
nats- und Quartals-„Schätzungen“ unzufrie-
den. Vor allem das Management wünscht sich
für eine bessere Steuerung des Unternehmens
fortlaufende Schätzungen mit Blick auf das
Jahresende
, anstatt auf die kürzeren Zeitein-
heiten Monatsende bzw. Quartalsende.
Eine zum Start des Projekts durchgeführte Ur-
sachenanalyse fördert folgende Gründe für die
proklamierten Mängel zu Tage:
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Keine integrierte IT-Landschaft, d. h. mehre-
re aufeinander unabgestimmte Planungs-
und Schätzungstools.
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„Schätzungen“ erfolgen oft ohne weiteren
Einbezug des (lokalen Bereichs-) Manage-
ments.
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Zu kurzfristige und unregelmäßige Schätz-
perioden.
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Keine verbindliche Definition von zu ergrei-
fenden Maßnahmen auf Grund der erhalte-
nen (unsicheren) Schätzungen.
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Um schlagkräftige Maßnahmen zu definieren
und auch umzusetzen, ist die Denkweise
„Monat“ viel zu kurz gegriffen.
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Maßnahmen und Ereignisse werden teil
weise vor deren Umsetzung oder Eintreten in
spätere Ergebnisse „hineininterpretiert“.
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Fehlender Bezug auf das Jahresendergebnis.
Als Lösung wird der bisherige Planungsprozess
des Unternehmens
um einen rollierenden
Forecast erweitert
. Dieser Forecast wird nun
völlig automatisch aus den Vorsystemen heraus
erstellt und erfolgt monatlich. Berichtet wird
über einen neuen Management-Bericht, der die
wichtigsten Abweichungen erläutert. Zur Dar-
stellung zieht man einerseits die im Haus be-
währte Deckungsbeitragsrechnung heran, als
auch speziell erstellte Grafiken nach den
Hichert’schen Normen. Leider ist dadurch der
Gesamtumfang des Berichts gewaltig ange-
wachsen, so dass nun über ein gekonntes Ab-
specken desselbigen nachgedacht wird.
Transparenz schaffen durch eine
IT-Produktkostenverrechnung
Diesem Thema stellt sich der Controller des
konzerneigenen IT-Dienstleisters eines kombi-
nierten Bank- und Versicherungskonzerns. Die
leistungsabnehmenden Konzerngesellschaften
wünschen sich
deutlich mehr Transparenz
über die Entstehung der in Rechnung ge-
stellten IT-Kosten.
Der IT-Dienstleister seiner-
seits wünscht sich
mehr Transparenz von
den Abnehmern der jeweiligen Leistung
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CM Juli / August 2016
