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nichtung von Anlagen, negative Berichterstat-
tung. Klassische Aufgaben sind:
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Evakuierung von Menschen.
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Rettungsdienste, Sicherheitskräfte und
Krisenstab usw. mobilisieren.
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Löschen, Bergungsarbeiten.
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Notversorgung sicherstellen
(z. B. Stromversorgung, Telefonie).
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Notunterkünfte und -verpflegung für
Betroffene bereitstellen.
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ständige Kommunikation mit Mitarbeitern
und Rettungskräften sowie Krisenbespre-
chungen.
Ziel des
Kontinuitätsmanagements
ist es in
1. Linie, den Betrieb möglichst störungsfrei
fortzusetzen bzw. bald wieder aufzunehmen
und zum Normalzustand zurückzuführen. In
diesem Sinne enthält der BC-Plan:
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die kritischen Prozesse, Anlagen usw., die
vorrangig zu schützen bzw. wieder hochzu-
fahren sind, bis wann und wie hoch der ab-
solute Mindestbedarf ist (z. B. bei Stromver-
sorgung);
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welche Ressourcen wo, von wem und wie
schnell zur Verfügung stehen, um die kriti-
schen Ausfälle zu kompensieren;
·
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wie bzw. wodurch diese Ressourcen mobili-
siert werden;
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Details von Aufgaben, Erfordernissen und
Handlungen, um die Kontinuität zu wahren
und eine schnelle Rückkehr zum Normalbe-
trieb zu erreichen.
In der Praxis haben sich zahlreiche Checklisten,
Templates und Plan-Formulare bewährt.
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Schließlich ist zu prüfen, dass die einzelnen
Pläne sich nicht widersprechen (z. B. eine Per-
son doppelt eingeteilt ist), insgesamt koordi-
niert werden können, verstanden werden und
realisierbar sind.
Phase 6: Maßnahmen umsetzen
Im nächsten Schritt müssen alle Pläne sorg-
fältig, vollständig und funktionsfähig um
gesetzt werden. Die unterschiedlichen Plan-
eigner und sonstigen Verantwortlichen sind
zu beteiligen. Alle Betroffenen müssen die
Maßnahmen kennen und wissen, was das im
Fall X für sie bedeutet (vgl. Abbildung 6). Ob-
wohl die Umsetzung individuell erfolgt, gibt
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Querverbindungen zu anderen Plänen/
Maßnahmen?
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Verantwortlicher für diese Maßnahmen?
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Kontaktadressen für Ersatzlösungen usw.
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Dringlichkeit der Sicherung?
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Wirksamkeit der Maßnahmen?
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Kontrollrhythmus?
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Kontrollart usw.
Die Angaben können qualitativ erfolgen, aber
auch z. B. die Reduktion eines Ausfalls in Stück
o. ä. bzw. in Zeit angeben.
BC-Pläne
Aus der Vielzahl von Optionen und unter Be-
rücksichtigung der generellen Ziele und der
Wirksamkeit
sind für jede einzelne Störung
detaillierte Pläne zu erstellen
. Dabei sind
die Verantwortlichen der einzelnen Prozesse
und Bereiche einzubeziehen. Oft taugen diese
Maßnahmen auch für ähnliche Störungen bzw.
auch für Situationen, deren Ursache bislang
unbekannt war (z. B. Evakuierung; alternative
Produktionsstätte; Lagerpuffer; Vertreten von
Personal).
Ein BC-Plan enthält:
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Zweck und Umfang des (Teil-)Plans. Quer-
verbindungen zu anderen Plänen müssen
aufgezeigt werden.
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Planeigner bzw. Prozessverantwortliche
müssen benannt sein; ihnen obliegt auch die
Umsetzung, Übung, Wartung und Überprü-
fung der Maßnahmen.
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Wer übernimmt welche Rolle bei der Imple-
mentierung des Plans?
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Was und wer löst den Plan aus? Wer/was
wird dadurch mobilisiert und welche Schritte
werden dadurch eingeleitet?
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Kontaktdaten aller Verantwortlichen und
sonstigen Betroffenen (intern und extern),
wie z. B. Krisenstab, Prozessverantwortliche,
Ersatzlieferanten, Ansprechpartner bei Medi-
en, Rettungskräfte.
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Alle Aufgaben im Rahmen des Notfall- sowie
des Kontinuitätsmanagements.
Der letzte Punkt bedarf der kurzen Erläuterung:
Notfallmanagement
umfasst alle Pläne und
Maßnahmen, um die weiteren Auswirkungen zu
mindern, z. B. Verletzung von Personen, Ver-
Deutlich wurden hier
zwei Ansatzhebel
, näm-
lich -1- die
Störung
selbst (deren Ausmaß, An-
steckungsgrad, Größe, Heftigkeit usw.), aber
auch -2- deren
Auswirkungen
(betroffene
Nachbarbereiche, Folgewirkungen, Schadens-
ersatzforderungen oder Verluste aufgrund der
Störung, Imageverschlechterung, Verlust von
Marktanteile aufgrund von Produktionsaus
fällen usw.).
Hinzu kommt eine
dritte Stoßrichtung
, näm-
lich Maßnahmen, die -3- das
Entstehen einer
Störung
angehen, mithin die Ursachen proaktiv
angehen. Hierzu eignen sich die klassischen
Handhabungsoptionen Vermeiden, Vermindern,
Transferieren und nichts Tun/selbst Tragen (vgl.
Abbildung 5).
In allen Fällen geht es einerseits um
präventive
,
aber auch
reaktive Optionen
.
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Präventiv:
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insgesamt Robustheit, Resilienz und Flexibili-
tät der Organisation erhöhen;
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·
Krisenstab für den Fall X einrichten;
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·
alternative Sourcing- und Produktionspartner
aufbauen;
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Imitierbarkeit der Produkte verringern usw.
Reaktiv
:
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Wiedergutmachung anbieten;
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Goodwill-Kampagne wie nach dem Elch-Test;
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Umbenennung nach Schadensfall (z. B. San-
doz = > Novartis);
·
·
Gutschein als Ausgleich für Lärmbelästigung
im Kurort usw.
Überprüfung
Maßnahmen müssen daraufhin entwickelt und
überprüft werden, ob sie zielführend sind und
die betrachtete Störung wirksam kompensieren
bzw. bekämpfen. Die aus der Analyse bekann-
te
Störungsmatrix
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kann hierzu fortgeführt und
um entsprechende Spalten ergänzt werden:
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bestehende Maßnahmen?
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schnell verfügbare Maßnahmen?
Dauer bis Verfügbarkeit/Rüstzeit;
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reichen Maßnahmen aus?
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was fehlt? zeitliche und mengenmäßige
Lücke, die es zu schließen gilt?
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worauf wirken diese Maßnahmen?
CM Juli / August 2016
