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termine, Start- und Endtermine von (einzel-
nen) Projekten oder -abschnitten).
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Klassische Monats- und Quartalstermine,
zu denen die Kennzahlen berichtet werden
sollen.
Nach eingehender Prüfung verschiedener
Optionen befürwortet das F&E-Controlling die
Einführung des Konzepts der sogenannten
„Business Cases“ für alle zukünftigen Projekte.
Damit die Business Cases in den verschiede-
nen Ländern auch tatsächlich erstellt werden,
sollen Projekte zukünftig erst frei gegeben wer-
den,
wenn diese dem zentralen F&E-Con
trollingbereich vorliegen
und von ihm für
aussichtsreich befunden wurden.
Die angestrebten Business Cases sollen die
Kosten den zukünftig erwarteten Erträgen ge-
genüberstellen. Als mögliche Kenngrößen sind
unter anderem vorgesehen:
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Break-Even-Punkt bei marktfähigen Endpro-
dukten.
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Investitionsrechnungsgrößen wie ROI, Kapi-
talwert, DCF und IRR.
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Schätzangaben zu Laufzeiten, Ressourcen-
einsatz und Budgets.
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Portfolio-Position des neuen Produkts im
Gesamtportfolio.
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Verschiedene Sensitivitäts- und Abhängig-
keitsanalysen inklusive möglicher Szenarien.
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Angaben zu Abbruchbedingungen, falls sich
F&E-Projekte verzögern oder unvorherseh-
bare Probleme aufgelaufen sind.
Momentan überlegt man sich im Unternehmen,
wie sich solche Business Cases online in Form
von Dash Boards aufbauen lassen.
den Kosten des laufenden Betriebs und denen
der Projekte und anderer Veränderungsvorha-
ben unterschieden. Dadurch
erhält der Ab-
nehmer neue grundlegende Informationen
zum Kostenursprung
der jeweiligen IT-Kos-
ten. Da das Umstellungsvorhaben noch zwei
weitere Jahre laufen wird, stellt man sich auf
beiden Seiten auf weitere absehbare Transpa-
renzverbesserungen ein.
Implementierung eines weltweiten
Steuerungskonzepts im F&E-Bereich
Das erfolgreiche Maschinenbau-Unternehmen
hat seine F&E-Aktivitäten bislang ausschließ-
lich hier in Deutschland betrieben. In jüngeren
firmeninternen Analysen hat man nun erkannt,
dass der Bereich F&E für den Gesamterfolg des
Unternehmens zunehmend wichtiger wird. Des-
halb ist jetzt geplant, an verschiedenen Orten
der Welt regionale F&E-Zentren aufzubauen.
Das erhöht die Gesamtkomplexität des Be-
reichs F&E
, was mit Hilfe der Einführung eines
überarbeiteten, dann weltweiten, „F&E-Steue-
rungskonzepts“ gelöst werden soll. Die bisheri-
ge Form der Steuerung hat sich als teilweise
ungünstig erwiesen und muss auch aus diesem
Grund „reformiert“ werden.
Das neue Steuerungskonzept soll folgende Tei-
le beinhalten und universell abdecken:
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Tools zur Bereitstellung F&E-relevanter Infor-
mationen (z. B. Nutzwertanalysen, Portfolios,
Entwicklungszeiten, Ressourcenbindung,
Time to Market).
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Kennzahlen, die vor allem im Zeitverlauf Aus-
sagekraft haben (z. B. Plan-Ist-Abweichun-
gen und Forecasts).
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Reporting zur Berichterstattung an das Ma-
nagement.
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Termine zur Steuerung der laufenden und
zukünftigen F&E-Projekte (z. B. Meilenstein-
um die Steuerbarkeit der nachgefragten Leis-
tungen in seinem Bereich zu verbessern.
Nach Beendigung der anfänglichen Ist-Analy-
se und dem Skizzieren eines komplexen Ver-
rechnungsdiagramms zeigt sich, dass einer-
seits zu detailliert und andererseits zu viel hin
und her verrechnet wird. Manche dieser Ver-
rechnungsschritte sind dabei plausibel und
nachvollziehbar, vor allem wenn sie verursa-
chergerecht, wie z. B. auf Projekte, angelegt
sind. Andere dagegen, wie z. B. Hotline-Anfra-
gen, sind pauschal gebündelt und deswegen
schon weniger transparent. Bei technisch ge-
prägten Leistungsarten (z. B. Zugriffe auf den
Host) sind Umlageschlüssel im Spiel, die für
die leistungsabfragenden Konzernstellen völlig
intransparent sind.
Die Überarbeitung der Verrechnungsansätze
verursacht auch kostenrechnerische Anpas-
sungen bei der IT-Tochter. Anstatt der organi-
satorischen Größe „Kostenträger“ wird jetzt ein
Leistungskatalog nach Produktsegmenten
geschaffen, der die unterschiedlichen Leis-
tungsarten aufführt. Diese sind nun zwischen
Abnehmer und Anbieter abgesprochen und
werden zukünftig geplant (ab Herbst 2016).
Dadurch entfallen zahllose „Mini-Projekte“
(= Kostenträger), wie z. B. nachträglich einge-
richtete Support- und Kleinaufträge.
Umlagen
werden weitestgehend abgeschafft und
durch konkrete Leistungsverrechnungen
zwischen Leistungsersteller und -bezieher
ersetzt.
Als Messeinheit dient überwiegend die
Größe „IT-Stunden“ oder, wenn angebracht,
eine kleinere Einheit davon.
Neben den oben genannten Änderungen wurde
auch ein neuer IT-Produktkostenbericht ge-
schaffen, der die Transparenz gegenüber den
leistungsabnehmenden Konzernabteilungen
weiter erhöhen soll. Erstmalig wird darin nach
Autor
Dipl.-Kfm. Prof. Detlev R. Zillmer
studierte Feinwerktechnik u. BWL an der TU Stuttgart. Seit 1992
ist er Trainer, seit 1994 Partner der CA Akademie. Im März 2003
wurde er zum Professor der Zürcher Fachhochschule ernannt.
Prof. Zillmer begleitet Firmen bei der Umsetzung von Projekten,
coacht Teams und Einzelpersonen, hilft beim Aufbau und Um-
setzten von Strategien, Projekt- und Personal-Controlling.
E-Mail:
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