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es bei der
Revision
auch um grundlegende,
umfassendere und systematische Anpassun-
gen. Es empfiehlt sich, z. B. halbjährlich zwei
der missionskritischen Prozesse einer erneu-
ten BIA zu unterziehen und dabei die Verände-
rungen in aktualisierten Strategien und Plänen
zu spiegeln.
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Außerdem sollte die Revision
umfassen:
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·
Alle – auch neue – Schlüsselprodukte und
kritische Personen, Anlagen usw. müssen
identifiziert und analysiert sein.
·
·
Wesentliche Änderungen der Rahmenbedin-
gungen sowie von internen Prozessen,
Strukturen usw. sind in Strategien und Maß-
nahmen berücksichtigt.
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Alle Strategien und Maßnahmen bzw. BC-Plä-
ne müssen die Unternehmensziele verfolgen.
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·
Die Inhalte der Strategien und Maßnahmen
und deren Dokumentation müssen plausibel
und aktuell sein.
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Alle Vorbereitungen müssen die Kontinuität
so wahren bzw. wiederherstellen, wie es den
Absichten und Bedürfnissen des Unterneh-
mens entspricht.
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Alle Programme zur Wartung und Übung sind
implementiert und funktionieren.
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Die BC-Maßnahmen berücksichtigen Ver-
besserungen, deren Bedarf bei Übung, War-
tung und Zwischenfällen angezeigt wurde.
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Um BCM richtig anzuwenden und ein entspre-
chendes Bewusstsein aufzubauen, kommen
wirksame Schulungsprogramme zum Einsatz.
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Der Stand der BCM-Kultur wird erfasst.
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Veränderungen an Prozessen, Potenzialen,
Partnern, der Umwelt usw. werden systema-
tisch und unverzögert erkannt und fließen in
die BC-Prozesse ein.
Eine erste
Kontrolle
findet natürlich bereits in
den vorherigen Phasen statt, so z. B. bei der
Analyse (richtig? vollständig? wesentlich?)
oder der Ableitung von Kontinuitätsstrategien
und -maßnahmen (vollständig? wirksam? ver-
fügbar bzw. umsetzbar?). Alle Ergebnisse sind
zu erfassen und zu dokumentieren; Abwei-
chungen müssen analysiert und abgestellt
werden.
Phase 8: BC-Bewusstsein und
BC-Kultur aufbauen
Damit BCM wirklich erfolgreich ist, muss es Teil
der gelebten Unternehmenskultur und quer
durch die Organisation mit getragen werden.
Erreicht wird dies flankierend und über alle BC-
Prozesse hinweg – neben der unbedingten Un-
terstützung durch das Top-Management –
durch eine Kombination aus
Bewusstsein
Schaffen
(z. B. Mitarbeiter einbinden, BCM
kommunizieren, kontinuierliches Lernen aus
Übungen und Zwischenfällen, Erfahrungsaus-
tausch) sowie
Trainings
. Optimum ist, wenn je-
der Einzelne bei seinem Handeln mögliche Stö-
rungen und deren Folgen einbezieht und ent-
sprechend vermeiden oder bewältigen hilft.
Damit können Störungen schon im Ansatz
erkannt und kostengünstig gehandhabt
werden.
Phase 9: BC-Programm-Manage-
ment und BC-Steuerung
Auf einer übergeordneten Ebene wirken das
Programm-Management und die BC-Steue-
rung. Einerseits muss BCM als Management-
bereich in der Organisation entwickelt und im-
plementiert werden, zum anderen bedarf es der
Organisation und Steuerung aller Prozesse.
Wesentliche Aktivitäten dabei sind:
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·
·
Initiierung und Unterstützung durch die
oberste Geschäftsleitung. Diese muss BCM
im Unternehmen promoten und die benötig-
ten Ressourcen bereitstellen, außerdem ist
sie involviert bei der Abstimmung von Konti-
nuitätsstrategien und ggf. Maßnahmen und
der Sicherstellung, dass jene in die Unterneh-
mensziele und -strategien eingebettet sind.
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Sichtbare Kommunikation von Zielen und
Vorgehensweisen von BCM im Unterneh-
men, was eine wesentliche Bedingung für ein
erfolgreiches BCM und die Schaffung einer
BC-Kultur ist.
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·
Umfang des BCM und Einbeziehung bzw.
Querverbindung zu anderen Stellen (z. B. Risi-
komanagement, Notfallmanagement, Exter-
ne) müssen geklärt werden, und zwar inner-
halb der Organisation als auch im Zusam-
menspiel mit Externen. Wichtig ist außerdem,
dass BCM nicht nur partiell entwickelt wird,
sondern grundsätzlich alle Bereiche und Stel-
len tangiert und einbezieht.
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Ressourcen (für Finanzen, Personal, Räume,
Infrastrukturen, Trainings usw.) müssen be-
reitgestellt werden.
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Das BCM braucht eine Managementstruktur;
Rollen und Verantwortlichkeiten müssen ein-
deutig zugewiesen werden.
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Das BCM-Projekt muss gestartet, koordi-
niert und gesteuert werden.
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In Audits wird sichergestellt, dass das BCM
und alle Phasen und Elemente des BC-Pro-
zesses kontinuierlich hinterfragt werden.
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In diesem Sinne ist BCM nie abgeschlossen,
sondern entwickelt sich weiter: Einerseits
verändern sich die Bedingungen und Mög-
lichkeiten und damit die einzubeziehenden
Kontexte, wodurch ein neuer BC-Prozess an-
zustoßen ist. Andererseits entwickeln sich
Erfahrung und das Wissen über BCM weiter
(z. B. Methoden), was weitere Anpassungen
nötig macht.
Fazit
Störungen treten meist ungeplant ein und oft
scheinbar plötzlich. Oft wird die Handlungsfä-
higkeit nachhaltig in Frage gestellt. Und doch
müssen sie Organisationen nicht mit voller
Wucht treffen.
BCM macht die Handhabung
und Bewältigung von Großstörungen plan-
bar.
Mit geeigneten Kontinuitätsstrategien und
soliden, regelmäßig überprüften Maßnahmen
lassen sich Unterbrechungen und Ausfälle der
kritischen Prozesse abfedern und dramatische
CM Juli / August 2016
Autor
Prof. Dr. Germann Jossé
lehrt Strategisches Controlling am Fachbereich Wirtschafts-
wissenschaften der Hochschule Worms (Studiengänge Han-
delsmanagement und International Management). Zu seinen
Schwerpunkten zählen Strategisches Management, Krisenma-
nagement und Business Continuity Management.
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