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Wer als Controller seine Nutzer in die Gestaltung der Berichte und in die
Berechnungswege einbindet, kann oft auch Anpassungen der Tabellen,
Grafiken und Zahlen mit diesen abstimmen. – Entnommen: Bleiber: Tricks
für Controller, S. 210.
Da innerhalb des Vertriebs kaum etwas ein größeres Problem darstellt als
die Re-Orientierung eines aufgrund schlechter Dienstleistung
abgewan-
derten Altkunden
. – Entnommen: Hubert: Grundlagen des operativen
und strategischen Controllings, S. 195.
Scheinbar haben die Verantwortlichen in den letzten Jahren etwas aus
dem Bewusstsein verloren, dass die
Methodenkompetenz
ein zentraler
Bestandteil der Führungsfähigkeit ist. – Entnommen: ZfO: Toolkit, S. 133.
So muss der Geschäftsführer / Vorstand beispielsweise im Einzelfall
nachweisen, dass er seine Entscheidung auf der Grundlage
angemes-
sener Informationen
getroffen hat – und daher auch Wetterwarnungen
auf dem Radar hatte. – Entnommen: Gleißner / Romeike: Praxishandbuch
Risikomanagement, S. 6.
Die Identifikation der Wechselwirkungen zwischen finanziellen und
nicht-
finanziellen Größen
wird zukünftig eine zentrale Aufgabe des Controllers
sein. – Entnommen: Gleich et al.: Integrated Reporting, S. 82.
Im Unternehmen treten laufend Entscheidungssituationen auf, in denen
ein rein betriebswirtschaftliches Kalkül zu kurz greifen würde. Insbeson-
dere, wenn es sich um soziale, gesellschaftliche etc. Ergebnisse des un-
ternehmerischen Handelns und eine kritische Bewertung von Projekten,
Investitionen, Plänen, Strategien handelt, sollten
Controller ein starkes
persönliches Wertegerüst einbringen können
, im Zweifelsfalle dem
Druck eines anders denkenden Managements standhalten und verant-
wortungsbewusst sowie integer agieren. – Entnommen: IGC: Controller-
Kompetenzmodell, S. 188.
Vor diesem Hintergrund sei die Prognose gewagt, dass die Einrichtung ei-
nes
„integrierten Governance, Risk und Compliance-System“
in nicht
allzu ferner Zukunft auf der Tagesordnung vieler Unternehmensleitungen
stehen wird. – Entnommen: Zenke et al.: Risikomanagement, Organisa
tion, Compliance für Unternehmer, S. 593.
Schätzungen zufolge soll sich der
E-Learning-Markt
in den kommenden
zehn Jahren um das 15-fache vergrößern und bis zu 30 Prozent des
gesamten Bildungsmarkts ausmachen. – Entnommen: Schröder / Urban
(Hrsg.) Gute Arbeit, S.104.
Sätze mit
15 bis 20 Wörtern
haben gute Chancen, den Leser zu errei-
chen. – Entnommen: Duden: Einfach gute Texte schreiben, S. 116.
Computerbetrug
[…] kann geschehen durch unrichtige Gestaltung des
Programms, durch Verwendung unrichtiger oder unvollständiger Daten,
durch unbefugte Verwendung von Daten oder durch sonstige unbefugte
Einwirkung auf den Ablauf. – Entnommen: Köbler: Juristisches Wörter-
buch, S. 89.
Die Bedingungen des Gebrauchs der
Informationstechnik
sollen für den
Bürger akzeptabel und mit der demokratischen Struktur der Gesellschaft ver-
einbar sein. – Entnommen: Däubler et al.: Bundesdatenschutzgesetz, S. 89.
Geht es im Gespräch mit Freunden und Kollegen um das Thema
Versi-
cherungen
, zeigen sich häufig Unsicherheit, zum Teil auch Unzufrieden-
heit. – Entnommen: Stiftung Warentest: Gut Versichert, S. 13.
Buchbesprechungen
Neue Darstellungen und
Erkenntnisse zum Controlling
International Group of Controlling (Hrsg.):
Controller-Kompetenzmodell
Ein Leitfaden für die moderne Controller-Entwicklung
mit Muster-Kompetenzprofilen
Freiburg: Haufe-Lexware 2015 –256 Seiten, € 39,95 / E-Book € 35,99
Buchüberblick
Der Band erscheint in der Reihe IGC-
Schriften unter der Schriftleitung von Dr.
Rita Niedermayr-Kruse. Die International
Group of Controlling (IGC) setzt damit die
Herausgabe grundsätzlicher Controlling-
Veröffentlichung fort. Das Controller-
Kompetenzmodell der IGC bietet eine
Methodik für das Kompetenzmanage-
ment im Controller-Bereich.
Inhaltsübersicht
Grundlagen und Bezugsrahmen, z. B. IGC-Instrumente als Anknüpfungs-
punkte für Controller-Kompetenzen – Erfolgskritische Controller-Kompe-
tenzen, z. B. Geschäftsprozess-Ebene – Umsetzung eines Kompetenzma-
nagements, z. B. Implementierung der Kompetenzprofile – Implikationen
für die Personalarbeit im Controller-Bereich, z. B. Nutzung für die Aus- und
Weiterbildung – Anhang (Kompetenzkatalog und Know-how-Katalog).
Einordnung und Einschätzung
Dieses Grundsatzpapier einer bedeutenden Controlling-Organisation, ge-
schrieben von namhaften Autorinnen und Autoren, vermittelt Klarheit und
Transparenz über Aufgaben und Rolle des Controllers.
Es liegt ein Anfor-
derungs- und Gestaltungsbuch vor.
Gefordert werden in dieser Veröf-
fentlichung Kompetenzen als „Fähigkeiten, Problemstellungen in der Con-
trolling-Praxis selbstorganisiert lösen zu können“. Dazu werden unter-
schieden Kompetenzen des personalen, aktivitäts- und umsetzungsorien-
tierten, fachlich-methodischen und sozial-kommunikativen Bereichs. Das
vorliegende Controller-Kompetenzmodell beantwortet u. a., welche
Kom-
petenzen
für Controller
wichtig
und welche Kompetenzen für typische
Controller-Funktionen
erfolgskritisch
sind. Dazu werden u. a. ein Kom-
petenzkatalog sowie Muster-Funktionsprofile und Muster-Kompetenzpro-
Alfred Biels Literaturforum
