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Alle Teiloptionen sind einzeln oder im Verbund
anwendbar. Genauso gilt, dass z. B. Engpässe
bzw. Ausfälle in der Produktion anders gelöst
werden als bei der Rohstoffversorgung, und
für Störungen im Personalbereich wiederum
andere Kontinuitätsstrategien gewählt wer-
den. In jedem Fall erhöht
proaktives Han-
deln
(also vor dem Eintreten einer Störung)
das Handlungsspektrum
deutlich. Die Sub-
stitution von Produkten, Materialien, Perso-
nen, Prozessen, Märkten, Vertriebskanälen
usw. und die Kompensation eines Ausfalls
bzw. einer Ressource sind dabei klassische
strategische Optionen. Ebenso zu beachten
sind
Alternativpläne
und Notfallpläne (‚Con-
tingency plans‘), die bereits für den Fall X als
Plan B vorliegen.
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Strategien und Maßnahmen müssen realistisch
und wirksam sein, dabei gut vorbereitbar und
unter Kosten-Nutzen-Aspekten ausgewählt
werden. Dies geschieht konkret in Phase 5.
Phase 5: Maßnahmen planen
Auf Basis der in Phase 4 formulierten Kontinu-
itätsstrategien werden nun für einzelne Stö-
rungen bzw. die betroffenen Prozesse, Poten-
ziale und Produkte differenziert Kontinuitäts-
pläne entwickelt; abhängig von der Relevanz
und der Sensibilität sowie der zur Verfügung
stehenden Optionen mögen diese ganz unter-
schiedlich ausfallen. So kann z. B. ein Produkt
derzeit schon an mehreren Standorten herge-
stellt werden, wodurch sich eine andere Dring-
lichkeit ergibt als für ein Produkt, das tatsäch-
lich nur in einem Werk produziert wird. Eine
mehrwöchige Produktionsunterbrechung wird
vom Kunden bei einem Luxussportwagen eher
akzeptiert als bei einem Mittelklassewagen.
Manche Produkte können in gewissem Maße
substituiert werden (z. B. Pkw mit Benzin- bzw.
Dieselmotoren), andere hingegen kaum oder
gar nicht (z. B. Medikamente für unterschiedli-
che Indikationen). Im letzten Beispiel spielen
außerdem die lange Dauer von Entwicklung
und Genehmigungsverfahren eine große Rolle
(abhängig vom Absatzmarkt), bei anderen Pro-
dukten ist dies nicht der Fall. Es sind also ins-
gesamt
kapazitätsmäßige, marktseitige,
technische sowie zeitliche Restriktionen
zu beachten.
Ein weiterer Aspekt, den es hier grundsätzlich
zu klären gilt, ist, welche Teiloptionen als An-
satzhebel zu stellen sind. Davon sind drei mög-
lich (vgl. Abbildung 5):
1. Soll die
Störung
an sich (wegfallende Park-
platzkapazität) angegangen werden?
2. Soll den
Auswirkungen
begegnet werden
(z. B. Ordnungskräfteeinsatz, um ein Ver-
kehrschaos oder unerwünschtes Wildparken
als Folge der Störung zu handhaben)?
3. Sollen die
Ursachen
angegangen werden,
z. B. Hochwasserschutzmaßnahmen, um die
Überflutung des Hauptparkplatzes zu ver-
hindern?
platz mit 500 Stellplätzen weg; diese werden
durch verschiedene andere Kapazitäten, teils
mit Vorlaufzeit (C) oder nur am Wochenende
verfügbar (D), aufgefangen (vgl. Abbildung 2).
Diese Grundüberlegungen gelten für jedes Ka-
pazitätsproblem, genauso aber auch für unter-
schiedliche Produkte oder Marktsegmente, die
einen (partiellen) Substitutionsbeitrag für aus-
fallende Produkte und die damit generierten
Umsätze leisten können: So können wegbre-
chende Umsätze evtl. durch erhöhte oder neue
Umsätze in anderen Geschäftsfeldern oder zu-
mindest durch andere Produkte teilweise oder
ganz kompensiert werden.
Abb. 1: Der BC-Prozess
Abb. 2: Additive Lösungen
Business Continuity Management
