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satzmaschinen statt Produktionsausfall) und
ihre Ursache,
also das Entstehen der Stö-
rung
, kann möglicherweise komplett ausge-
schlossen oder zumindest das Risiko vermin-
dert werden (z. B. verteilte Lagerung; Brand-
schutz intensivieren). Damit erlaubt BCM ein
gestaffeltes Vorgehen, um die Ursachen einer
Störung, die Störung selbst als auch deren
Auswirkungen zu:
a) eliminieren (vermeiden)
b) vermindern
c) kompensieren
(Ersatz bzw. Transfer intern oder extern)
d) ignorieren (im Sinne von Tragen der
Situation oder nur reaktiv handeln)
Vorteile von BCM
Die Vorteile von BCM liegen auf der Hand:
·
Proaktives, frühzeitiges Erkennen von
Großstörungen und deren Auswirkungen
·
Handhabung von nicht versicherbaren Schä-
den (z. B. aufgrund von Managementfehlern)
·
Verstärktes Arbeiten in heterogenen,
interdisziplinären Teams
·
Durch Übungen wird die Fähigkeit zu zuver-
lässigem Handhaben und Zurückschlagen
demonstriert
·
Insgesamt Aufbau von Bewusstsein und
Resilienz
·
Zugewinn an Reputation
·
Konkurrenzvorteil durch belegtes BC-System
und durch weniger Ausfall sowie Folgeschäden
·
ggf. günstigere Versicherungsprämien
Im Übrigen sind BC-Lösungen teilweise ganz
einfach: Dauert es bei einem Lieferantenausfall
vier Tage, bis ein Ersatzlieferant liefert, so wäre
bei einem Lagerpuffer von einer Woche die Stö-
rung nicht spürbar, die Business Continuity
wäre gewahrt. Ebenso banal ist die Lösung für
den Fall, dass der komplette Vorstand bei
einem Flugzeugunglück ums Leben kommt:
Sie fliegen schlichtweg nicht gemeinsam.
Zugegeben: Nicht alle BC-Lösungen sind der-
art einfach …
Fazit
In Zeiten wachsender Unsicherheit haben
Unternehmen mit BCM einen klaren Vorteil.
Hingegen kann für Unternehmen ohne einen
BC-Plan ein Zwischenfall eine Krise werden
und eine Krise eine Katastrophe. Selbst wenn
der Nutzen von BCM nicht (oder nie!) offen-
sichtlich wird, weil die Kontinuitätspläne eben
funktionieren und die enormen Schäden ver-
mieden werden, kann es sich niemand leisten,
BCM nicht zu haben. Sonst wären die wichtigs-
ten Prozesse und Ressourcen ungeschützt! Wer
für die Anforderungen von morgen gewappnet
sein will, für den ist Zaudern keine Option. BCM
ist ein zwingendes Muss. Die Zeit läuft.
Literatur
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html
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im deutschen Mittelstand, unveröffentlichte
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(Vorlesungsunterlagen)
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Business Continuity Management in der Desti-
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Orton, David (2013): Introduction to Business
Continuity Management, Guest Lecture, Worms
(Folienset)
Rössing, Rolf v. (2005): Betriebliches Kontinu-
itätsmanagement, Bonn.
Fußnoten
1
Vgl. Engel (2005), S. 39
2
Vgl. Orton (2013), Folie 8
3
Vgl. BCI (o.J.): Business Continuity Manage-
ment. The Time is now, auf
watch?v=3IXEYVxTy4E&feature=youtu.be
5
Vgl. Orton (2013), Folie 19
6
Gingl (o.J.)
7
Vgl. hierzu Jossé/Ziegelmeyer (2013), S. 80 f.
8
Vgl. Krystek/Moldenhauer (2007), S. 95
9
Daher ist der deutsche Begriff des „Betriebli-
chen Kontinuitätsmanagements“ mittlerweile
als zu eng gefasst anzusehen und die englische
Bezeichnung „Business Continuity“ vorzuzie-
hen.
10
Vgl. Jossé/Scherhag (2013), S. 38
11
Vgl. Jossé/Ziegelmeyer (2013), S. 80
12
Vgl. Jossé (2012)
13
Vgl. Jossé (2011), Folien 18 ff.
14
Auf eine Ergänzung durch eher technische
Größen wie z. B. max. tolerierbare Ausfallzeit
wird bewusst verzichtet, weil eine solche z. B.
für eine Imageverschlechterung kaum definier-
bar ist.
15
Vgl. Jossé (2011), Folien 21 f.
16
Genaueres hierzu in Teil 2 im Heft Mai/Juni
2015
17
Vgl. Jossé (2012)
18
Orton (2013), Folie 10
CM März / April 2015
