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und
bzw. oder Vermögenswerte outge-
sourct
werden. Hier wird eine umfassende Lö-
sung dem Outsourcing-Nehmer größere Opti-
mierungsmöglichkeiten geben. Gleichzeitig
werden die Abhängigkeiten erhöht und die Kon-
trollmöglichkeiten vermindert.
Ähnliches gilt für den Ort der Leistungserbrin-
gung.
Offshoring
kann oft grundlegende Kos-
tensenkungsmöglichkeiten ergeben. Gleichzei-
tig entstehen beim Offshoring häufig
Kontroll-
verluste und neue Risikokomponenten
(z. B.
von politischen Unruhen, der fehlenden Konti-
nuität aufgrund von Personalfluktuation, dem
unzureichenden Schutz des geistigen Eigen-
tums etc.).
Offshoring – Auslagerung von Produktion
oder Dienstleistungen ins Ausland vs.
Onshoring – Auslagerung innerhalb des
Herkunftslandes des Auftraggebers.
Ein wichtiger Aspekt eines Outsourcing-Kon-
zepts sind auch die
damit einhergehenden
internen Anpassungen
. So werden größere
Outsourcing-Aktivitäten auch erhebliche Ein-
griffe in die Unternehmens- und Kostenstruktur
bedeuten. Neben dem (nennenswertem) Entfall
von Overhead-Funktionen bedeutet dies z. B.
meist auch eine veränderte
Qualitätssiche-
rung
oder gar den Ausbau einzelner Funktio-
nen – wie etwa dem Einkauf. Was passiert mit
den
nicht mehr ausgelasteten Mitarbeitern,
Maschinen oder Gebäuden
. Bis wann können
diese Ressourcen abgebaut werden? Was kos-
tet bzw. bringt das? Bis hin zu Motivationsver-
lust und den damit verbundenen Kosten.
Die genannten Punkte zeigen die Wichtigkeit
von Inhalten, Zielen und Konzept für ein erfolg-
reiches Outsourcing. Klare Vorstellungen zu
Beginn sind allerdings nicht gleichbedeutend
mit einem starren Festhalten. Vielmehr wird
man im Laufe der Gespräche mit potenziellen
Outsourcing-Nehmern, der Vertragsverhand-
lung oder der operativen Durchführung neue
Erkenntnisse gewinnen, die zu einer Modifikati-
on der ursprünglichen Vorstellungen führen.
Ohne eine klare Vorstellung zu Beginn ist aller-
dings sehr unwahrscheinlich, dass man zu ei-
ner optimalen Lösung gelangt.
Zweiter Schritt:
Der richtige Partner
Die Auswahl des richtigen Dienstleisters ist auf-
grund der hohen Abhängigkeit von entschei-
dender Bedeutung. Dies gilt umso mehr, je um-
fassender und bedeutsamer die auszulagern-
den Leistungen für das Unternehmen sind.
Grundlage für eine zielgerichtete Auswahl sind
geeignete Kriterien. Art und Gewichtung dieser
Kriterien sind unternehmensspezifisch zu be-
stimmen. Folgende Aspekte sollten dabei be-
rücksichtigt oder zumindest geprüft werden:
·
Der Preis:
Angesichts der vielen Sonderef-
fekte (in-scope, out-scope; Service Levels;
Einmalvergütungen; Kosten von Mengenän-
derungen etc.) ist dabei unbedingt auf eine
„durchgerechnete“, vergleichbare Basis ab-
zustellen. Es ist gängige Anbieter-Praxis,
durch vordergründig niedrige Preise zu glän-
zen, die dann durch – letztlich zwangsläufige
– „Zusatzleistungen“ konterkariert werden.
Angesichts der meist länger laufenden Ver-
träge und der damit einhergehenden Unsi-
cherheiten ist es oft ratsam, mit Szenarien zu
den wesentlichen preisbestimmenden Fakto-
ren (z. B. Bedarfsänderungen) zu arbeiten.
·
Nachgewiesene Kompetenz
bezüglich der
zu übernehmenden Aufgabe: So sollte ein
Dienstleister Erfahrungen in der Durchfüh-
rung der angebotenen Leistung haben. Bei
der Einschätzung sollte man sich keineswegs
nur auf PowerPoint-Darstellungen des An-
bieters verlassen, sondern – in Abstimmung
mit ihm – direkt mit den als Referenz ange-
führten Unternehmen sprechen.
·
Geeignete Größe und Struktur:
Die zu
übertragenden Aufgaben müssen zum An-
bieter passen. Ein Komplett-Outsourcing der
IT eines Großunternehmens kann im Normal-
fall nur von einem großen IT-Service-Anbie-
ter mit weltweiter Präsenz geleistet werden.
Dagegen ist ein mittelständisches Unterneh-
men, das ein selektives Outsourcing durch-
führen möchte, häufig besser bedient, wenn
es kleinere, spezialisierte Anbieter wählt, die
aufgrund ihrer eigenen Größe und Struktur
eher die Sprache des Mittelstands sprechen
und adäquate Angebote entwickeln können.
·
Technische und personelle Ausstattung:
Kann der Anbieter die in den Service Level
Agreements (SLA) zugesicherten Leistungen
mit großer Wahrscheinlichkeit dauerhaft er-
bringen? Ein wichtiges Qualitätskriterium ist
dabei in vielen Projekten auch die Kontinuität
der Leistungserbringung. Eine nennenswerte
Instabilität, etwa aufgrund von Personal-
fluktuation oder wechselnden Subunterneh-
mern, kann sie empfindlich stören.
·
Finanzielle Stabilität:
Ein verwandtes Kri-
terium ist die finanzielle Stabilität. Es sollte
eine realistische Chance bestehen, dass sich
der Anbieter langfristig auf dem Markt halten
und seine vertraglichen Verpflichtungen er-
füllen kann. Gerade sehr preisaggressive An-
gebote von Kleinunternehmen können sich
bei fehlender finanzieller Stabilität als sehr
teuer herausstellen.
·
Flexibilität:
Eine Outsourcing-Vereinbarung
läuft in der Regel über eine längere Zeit.
Entsprechend sind Bedarfsänderungen
durchaus wahrscheinlich. Hier hilft es sehr,
wenn Bedarfsschwankungen weitgehend
kostenneutral kompensiert werden können.
Flexibilität ist auch in einem anderen Sinne
von Bedeutung: Auch wenn zunächst nur
bestimmte Aufgaben ausgelagert werden
sollen, ist dennoch in Betracht zu ziehen,
auch weitere Leistungen an den Anbieter zu
übertragen. Sonst ist u.U. später ein Wech-
sel oder die Nutzung eines zweiten Anbie-
ters erforderlich.
·
Kulturelle Stimmigkeit und Vertrauen:
Um die im Laufe der Zusammenarbeit un-
ausweichlichen Probleme erfolgreich meis-
tern zu können, sollte man vor Vertragsab-
Vier Schritte zum erfolgreichen Outsourcing
Autor
Prof. Dr. Peter Rathnow
lehrt strategisches und internationales Management an der In-
ternational School of Management und an der Technischen
Universität München. Er berät Mittel- und Großunternehmen.
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