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aufgebauten Verträgen zu regeln. Als Beispiel
könnte sich die Regelung zu einem IT-Outsour-
cing-Vertragswerk aus vier Kategorien zusam-
mensetzen: Rahmenvertrag, Übernahmeverträ-
ge, Leistungsverträge, dazu noch sonstige Ver-
träge (z. B. Infrastrukturverträge; Datenschutz-
konzepte). Damit ist nicht nur die Transparenz
erhöht, sondern auch die Möglichkeit gegeben,
Teilaspekte herauszulösen oder zu ergänzen,
ohne in das Gesamtkonzept grundlegend einzu-
greifen. Auch kann damit der Kreis der in eine
konkrete Anpassung einzubeziehenden Perso-
nen meist deutlich kleiner gehalten werden.
Grundsätzlich kann eine Vielzahl von Aspekten
entscheidend für einen guten Vertrag sein. Eini-
ge Aspekte sind jedoch in der Praxis besonders
wichtig:
·
Leistungsbeschreibung (In scope – Out
scope):
Ein ganz wesentlicher Aspekt sind
der Umfang und die Abgrenzung der zu er-
bringenden Leistung (Scope). Was gehört
zum Leistungsumfang und was ist eine (ge-
sondert zu vergütende) Zusatzleistung? Un-
klare Regelungen sind oft die Ursache für lan-
ge Rechtsstreitigkeiten und geringe Zufrie-
denheit. Beide Parteien sollten hier an einer
klaren und auch für Dritte nachvollziehbaren
Regelung interessiert sein. Diese gilt auch für
den Outsourcing-Nehmer. Große Verluste bei
Outsourcing-Projekten – diese können durch-
aus die Höhe des Umsatzes überschreiten –
sind nicht selten auf eine unklare Leistungs-
beschreibung zurückzuführen.
·
Service-Level Agreements (SLAs):
In
SLAs werden die qualitativen und quantitati-
ven Leistungsniveaus definiert, um die Erfül-
lung der Leistungsbeschreibung zu beurtei-
len. Hier ist wichtig, einfache und objektiv
messbare Größen zu definieren, die in einem
hinreichenden Zusammenhang zur Gesamt-
zielsetzung des Projekts stehen. Unklare
Regelungen ziehen auch hier oft Streit und
Unzufriedenheit nach sich.
·
Risk and Reward Sharing:
Nicht nur bei
besonders innovativen oder risikobehafteten
Vorhaben ist ein gemeinsames Tragen von
Chancen und Risiken wichtig. Es kann auch
helfen, den Vertragspartner zu einer Überer-
füllung zu ermutigen. Geeignet gestaltet, un-
terstützt es außerdem den partnerschaft-
lichen Geist von Outsourcing-Verträgen.
·
Flexibilisierungsregelungen:
Outsourcing
-Verträge haben in der Regel eine längere
Laufzeit. Entsprechend werden sich beinahe
zwangsläufig Veränderungen bei Volumen
und Inhalt ergeben (Change Requests). Die
Prozeduren, wie diese Veränderungen ge-
steuert werden und welche Konsequenzen
(vor allem hinsichtlich der Kosten) sie haben,
sollten im Vorfeld klar definiert werden.
·
Kooperations- und Problemlösungsme-
chanismen:
Die Form der Zusammenarbeit
sollte in ihren Eckpunkten bei Vertragsab-
schluss definiert werden. Sind diese geeig-
net definiert, kann eine Reihe potenzieller
Probleme mitunter schon vor dem Entstehen
vermieden werden. Da auch die besten Re-
gelungen Probleme nicht völlig vermeiden
können, sind Prozesse zur Problemlösung
zu definieren und Haftungsfragen zu regeln.
Außerdem sollte, für den Fall der Fälle, auch
eine Regelung zu den Eckpunkten einer
Rückabwicklung vorgesehen sein.
Bei aller Wichtigkeit sollte man den Vertrag al-
lerdings auch nicht überbewerten. Verträge
können unmöglich alles regeln und selbst die
beste Regelung nutzt wenig, wenn sie nicht
durchgesetzt werden kann. (Man denke etwa
an die (Nicht-)Beachtung von Rechten an geisti-
gem Eigentum, wie sie nicht selten im Falle von
Offshoring auftritt.) Dennoch sind klare vertrag-
liche Regelungen wichtig, um es gar nicht zu
Streitigkeiten kommen zu lassen oder im Falle
von Streitigkeiten eine gute Chance zu haben,
die eigene Position durchsetzen zu können.
Abb. 3: Steuerungsgremien für Outsourcing-Projekte
Vier Schritte zum erfolgreichen Outsourcing
