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realisiert und der Eintritt von Risiken vermieden
werden kann, ist in hohem Maße von der richti-
gen Ausgestaltung und Durchführung des Out-
sourcings abhängig. Daran lassen sich
vier
Schlüsselelemente eines effektiven Out-
sourcing
s festmachen.
Erster Schritt:
Klares Gesamtkonzept
Outsourcing ist kein Selbstzweck, sondern ein
Mittel zur Steigerung des Unternehmenswer-
tes. Entsprechend sollte zu Beginn ein klares
Gesamtkonzept stehen, wie dieser Unterneh-
menswert gesteigert werden kann.
Ein sol-
ches Konzept sollte Inhalt, Zielsetzung und
wesentliche Rahmendaten beinhalten.
Geeigneter Inhalt
Der geeignete Inhalt lässt sich grundsätzlich
nur fallspezifisch bestimmen. Es gilt die Chan-
cen und Risiken gegeneinander abzuwägen.
Einige allgemeine Aspekte können jedoch bei
dieser Abwägung unterstützen:
So haben Projekte
umso mehr Nutzenpoten-
zial, je mehr der Outsourcing-Nehmer
strukturelle Vorteile, z. B. aufgrund von
Spezialisierung, Größe oder vorangegange-
nen Projekterfahrungen, hat
und je geringer
die Know-how-Basis und der Beherrschungs-
grad auf Seiten des Outsourcers ist. Eine sol-
che Konstellation macht es wahrscheinlich,
dass es etwas „zu verteilen“ gibt, also ein
Win-
Win-Szenario
möglich ist. Umgekehrt werden
bei Wertschöpfungsteilen, bei denen bereits ein
guter Beherrschungsgrad und eine gute struk-
turelle Ausgangslage bestehen, die zu erwar-
tenden Vorteile die potenziellen Risiken meist
weniger rechtfertigen.
Ein anderer Aspekt bei der Bestimmung eines
geeigneten Outsourcing-Inhalts ist, dass es
einfachere und schwierigere Konstellatio-
nen
gibt:
Vergleichsweise einfach und unproblematisch
sind Leistungselemente, die sich hinsichtlich
Vorgehen und Ergebnissen gut strukturieren
lassen (z. B. die meisten Facility-Dienstleistun-
gen oder standardisierte kaufmännische Auf-
gaben wie die Gehaltsabrechnung). Zusätzlich
erleichternd ist, wenn es nur einen geringen
Bedarf an Interaktion zwischen den Partnern
gibt. Ein ambivalentes Kriterium ist die Projekt-
dauer. Zum einen erhöht eine
kurze Projekt-
dauer
das relative Gewicht des Transfervor-
gangs, zum anderen reduziert sie die Anforde-
rungen an die Stabilität des Outsourcing Part-
ners, was insbesondere bei Offshoring -Projekten
von Bedeutung ist.
Umgekehrt gibt es Konstellationen, die
schwie-
rig und risikoträchtig
sind. Dies ist oft der Fall,
wenn
Vorgehen und Ergebnis schwach
strukturiert sind und/oder ein hoher Bedarf
an Interaktion erforderlich
ist. Gleiches gilt,
wenn ein hohes Schadenspotenzial bei Nicht-
oder Schlecht-Erfüllung besteht. Das Schadens-
potenzial kann sich aus der Bedeutung des out-
gesourcten Elements für die eigene Wertschöp-
fung oder aus dem Umfang des damit verlager-
ten Know-hows ergeben. Gerade letzteres
macht die Nutzung von Kostenpotenzialen durch
Offshoring-Konzepte häufig problematisch.
Klares Ziel
Zu einem Gesamtkonzept gehören neben den
Inhalten auch klare Ziele, die mit dem Outsour-
cing erreicht werden sollen. Um zu den Zielen zu
gelangen, sind zwei Fragen zu beantworten:
Wo wird Unternehmenswert gesteigert? Es ist
eine klare Vorstellung dazu zu entwickeln, wo
und wie genau der Unternehmenswert durch
Outsourcing gesteigert werden soll. (Wo wird
zusätzlicher Kundenwert geschaffen? Wo und
wie wird die Kostenposition des Gesamtunter-
nehmens verbessert? etc.). Die Orientierung
am grundlegenden Ziel der Unternehmenswert-
steigerung ist hilfreich, um oftmals kurzfristige
Beweggründe, wie etwa die Überwindung eines
aktuellen Prozessproblems oder die angestreb-
te Vermeidung einer aktuell nicht gewünschten
Investitionsausgabe, in die richtige Perspektive
zu setzen.
Welche konkrete Verbesserung soll er-
reicht werden?
Dies sollte hinreichend detail-
liert sein, also etwa: „Senkung der Entwick-
lungskosten um mindestens x % bei gleichzei-
tiger Verkürzung der Durchlaufzeit zwischen
Projektdefinition und Meilenstein x y um drei
Monate.“ Die Zielsetzung sollte auch evtl. Ne-
benbedingungen (z. B. Mindestniveaus zu Qua-
lität oder Sicherheit) enthalten, die zwingend
einzuhalten sind.
Klare Spezifikation der Eckdaten
des Outsourcings
Sind die zu verlagernden Inhalte und die damit
verfolgten Zielsetzungen bestimmt, gilt es, das
Outsourcing-Konzept zu konkretisieren. Es ist
unter Nutzung der Vielzahl von Outsourcing
-Möglichkeiten diejenige Form zu finden, die
den verfolgten Zielen und den Bedingungen
des Unternehmens am besten gerecht wird.
Wesentliche Einzelentscheidungen sind die
folgenden:
Zunächst sind die Inhalte und Ausrichtung des
Outsourcings weiter zu konkretisieren. Hierzu
gehört, das beabsichtigte Ausmaß festzulegen.
Es wird wesentlich bestimmt von den konkreten
Zielen. Soll etwa eine aus Gesamtunterneh-
menssicht große Kosteneinsparung erreicht
werden, ist eine Verlagerung ganzer Prozesse
angezeigt (
Business Process Outsourcing
).
Stehen Sicherheit und Stabilität der Wert-
schöpfung im Vordergrund, wird ein
selektives
Outtasking
angezeigt sein. Soll der Mana-
gementfokus erhöht werden, kann z. B. ein
Business Transformation Outsourcing (BTO)
angezeigt sein, bei dem z. B. eine auslaufende
Fertigung verlagert wird etc.
Weiters sollte eine Entscheidung zwischen
un-
ternehmensinternemund unternehmensex-
ternem Outsourcing
getroffen oder zumindest
Eckpunkte dazu festgelegt werden. Unterneh-
mensinternes Outsourcing erlaubt eine bessere
Kontrolle, vermindert jedoch die Chance, an
neues Know-how zu gelangen oder zusätzliche
Flexibilität zu gewinnen. Letztere wird etwa da-
durch eingeschränkt, dass in der Regel kaum
externe Kunden gewonnen werden können.
Eckpunkte sind auch dann angezeigt, wenn die
Entscheidung offen gehalten werden soll –
etwa um eine bewusste Wettbewerbssituation
zwischen externen und internen Dienstleistern
zu schaffen. Solche Eckpunkte können z. B.
sein, dass bei Preisgleichheit der interne Anbie-
ter den Vorzug erhält.
Eine andere wichtige Frage besteht darin, ob
nur eine Leistung oder auch Mitarbeiter
CM März / April 2015
