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sen. Beide müssen verantwortlich sein für die
übergreifende „Gesundheit“ und den geschäft-
lichen Erfolg der Outsourcing-Beziehung.
Eine Vielzahl weiterer Hilfsmittel kann helfen, die
Zusammenarbeit effektiver und effizienter zu
machen. Das Spektrum reicht von partnerschaft-
lichen Grundregeln der Zusammenarbeit, über
Team- und vertrauensbildende Maßnahmen (z. B.
gemeinsame Breakouts, Beziehungsworkshops)
bis hin zu gemeinsamer Incentivierung. Wie groß
der jeweilige Handlungsbedarf ist und was
genau zu tun ist, kann nur in Abhängigkeit von
der konkreten Bedingungslage unternehmens-
spezifisch bestimmt bzw. entwickelt werden.
Wichtig ist jedoch, dass man den Beziehungs-
Aspekt bewusst adressiert. Eine bloße Be-
schränkung auf die „technische“ Ebene mit
Organisation und Prozessbeschreibung garan-
tiert kaum den Erfolg – eher das Gegenteil.
Outsourcing weist erhebliche Potenziale zur
Schaffung von Wettbewerbsvorteilen auf.
Gleichzeitig ist es jedoch auch mit erheblichen
Risiken verbunden. Eine naive Vorgehensweise
im Sinne eines „run my mess for less“ wird in
einer solchen Konstellation nur in Ausnahme-
fällen zum Erfolg führen. Um die Potenziale zu
nutzen, ist ein systematischer Prozess erfor-
derlich. Die vier Kernelemente hierzu sind in
Abbildung 4 nochmals zusammengefasst.
Buchtipp
Rathnow, Internationales Management –
Praxiserprobte Instrumente für den General
Manager, München 2014.
mäßige Gestaltung richtet sich nach dem Out-
sourcing -Gegenstand und den inhärenten
Risiken. Der Betrieb eines Atomkraftwerks wird
eine andere Detailtiefe und geringere prozessu-
ale Freiheiten verlangen als der eines Call-Cen-
ters. Nach Erfahrung des Verfassers sollte man
diese Regelwerke allerdings nicht übertreiben.
Less is more! Einige wenige Grundprinzipien
leisten oft mehr als ein dickes Regelwerk mit
vielen Vorschriften.
Auch die beste Organisation und beste Prozess-
beschreibungen genügen alleine in der Regel
nicht. Empirische Untersuchungen zeigen, dass
schlechte und geschädigte Arbeitsbeziehungen
der Hauptgrund für das Scheitern sind. Daher
müssen die Elemente um eine weiche Kompo-
nente ergänzt werden („Beziehungs-Manage-
ment“ o. Ä.). Dabei geht es nicht darum, „lieb
und nett zueinander zu sein“, sondern um effek-
tive und effiziente Formen der Zusammenarbeit.
Es geht letztlich um etwas so schwer Fassbares
wie Vertrauen und angewandte soziale Kompe-
tenz. Sie ermöglichen auch im Bedarfsfall den
gemeinsamen Fokus auf die Bewältigung der
(unvermeidlichen) Probleme und die Verhinde-
rung von deren Wiederholung.
Ein bei Outsourcing oft bewährtes Hilfsmittel ist
die Einsetzung von sog. Relationship- oder Be-
ziehungsmanagern auf beiden Seiten. Hierbei
sollte es sich um ausgewählte Führungskräfte
der höheren (taktischen) Managementebene
handeln. Ihre Aufgabe sollte die Beobachtung
und die kontinuierliche Verbesserung der Ar-
beits- und Management-Beziehung zwischen
den beteiligten Teams auf beiden Seiten umfas-
Vierter Schritt:
Konsequentes Management der
Durchführung – „Active Governance“
Ist der richtige Partner gefunden und mit ihm
ein geeigneter Vertrag geschlossen, kommt
es zur eigentlichen Stunde der Wahrheit: der
operativen Durchführung des Outsourcings.
Angesichts der nicht unerheblichen Risiken
darf diese keinesfalls dem Outsourcing-Neh-
mer alleine überlassen werden. Vielmehr ist
eine systematische und aktive Steuerung er-
forderlich. Um diese geeignet zu gestalten,
sollten man sich mit drei Themenkomplexen
beschäftigen:
·
die gemeinsamen Steuerungsorgane und
ihre Schnittstellen
·
die administrativen Prozessabläufe
·
das Beziehungsmanagement
Bei der Gestaltung der Steuerungsorgane ist zu
beachten, dass es unterschiedliche Themen
gibt, die durch unterschiedliche Personen bzw.
Gremien wahrgenommen werden sollen. Ab-
hängig von den spezifischen Bedingungen sind
zwei oder drei Ebenen vorzusehen. (Ein Beispiel
für eine Drei-Ebenen-Lösung mit den unter-
schiedlichen Aufgaben und Personen zeigt Ab-
bildung 3.) Prozesse und Abläufe: Eine Organi-
sation alleine genügt nicht, um eine effektive
Steuerung zu gewährleisten. Es bedarf zusätz-
lich gewisser administrativer und technischer
Verfahren. Es sind z. B. wesentliche Prozesse zu
beschreiben und Eskalations- und Berichtswe-
ge zu definieren. Die Regelungen sollten hinrei-
chend robust und dennoch flexibel sein. Gene-
rell gültige Regeln gibt es hier nicht. Die zweck-
CM März / April 2015
Abb. 4: Erfolgsfaktoren im Überblick
