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weg positiv einschätzen: Bei neun der elf Em-
pathieelemente verteilen sich mindestens 50
Prozent der Rückmeldungen im Skalensektor
vier und fünf (häufig bzw. immer). Controller
agieren hiernach professionell empathisch,
was auch der Meta-Durchschnittswert von
3,74 andeutet (siehe Abbildung 4). Stärken lie-
gen in einem authentischen, aufmerksamen
Auftreten, der ausgeprägten Wahrnehmungs-
fähigkeit sowie dem Gespür, wann eine Selbst-
öffnung angemessen erscheint; das Dritte
meint eine Balance zwischen Distanzabbau
und eigenen explorativen Mitteilungen zu hal-
ten, sodass die Gedanken der Manager wei-
terhin im Fokus stehen.
Trotz des generell hoch angesetzten Niveaus
weisen Merkmale unterhalb der Benchmark
auf ein unausgeschöpftes Potenzial hin. Damit
Empathie umfassend und systematisch (also
häufig) zur Anwendung kommt,
muss eine
gemeinsame Sprache gefördert werden:
Den Wortlaut des Managers zu gebrauchen,
hilft, interpersonale Erkenntnisse zu verbalisie-
ren und ihm zu zeigen, dass dieser richtig ver-
standen wurde.
Ebenso lohnt es, emotionale
Kongruenz zu bewirken, die den Manager
auf der Beziehungsebene abholt.
Gleiches
gilt – obschon in etwas abgeschwächter Form
– für das körperbasierte Spiegeln, der reflexi-
ven Haltung, dem Ausmaß an Selbstempathie
sowie dem Verständnis, Verstehen und die Zu-
stimmung für die Gefühle des Managers zu
trennen. Diese Eigenschaften sind regelmäßi-
ger, aber – bei einem hohen Anspruch – eben
nicht oft anzutreffen.
Situative Spezifika im Controllerumfeld verstär-
ken die Empathiequalität. Ausgewählte Hypo-
thesen (A bis E) sollen dies verdeutlichen. Ab-
bildung 5 illustriert, wie die Berufserfahrung
positiv wirkt. Da ein tiefergehendes Bezie-
hungsverständnis mit zunehmendem Alter ein-
hergeht,
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überrascht es nicht, dass Versuchs-
personen mit mehr als 10 Karrierejahren ihr
Einfühlungsvermögen intensiver einsetzen, als
Probanden, bei denen Gegensätzliches zutrifft.
Darüber hinaus ist empathische Kompetenz bei
Rollenbildern unterschiedlich ausgeprägt. Nur
der Business Partner, als betriebswirtschaftli-
cher Begleiter, wird auf Augenhöhe gesehen,
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sodass die Chance, empathisch auf den Mana-
ger einzugehen, sich besonders hierin veran-
kern kann; Zahlenknechten oder Kontrolleuren
bleibt diese Möglichkeit verwehrt. Der abge-
stufte Verlauf steht im engen Bezug zur sinken-
den Wertschätzung, die den Rollen zuteil wird.
Dagegen lässt sich der Wert im Bereich Sonsti-
ges durch Typenüberlappungen begründen.
Diejenigen Teilnehmer, die dieser Antwortgrup-
pe zugeordnet sind, haben sich als Controller
beschrieben, die alle drei Rollen parallel wahr-
nehmen. So wundert es kaum, wie ,zeitweilige‘
Abb. 3: Zuordnung von Items zu den Merkmalen empathischer Kompetenz (Auszug)
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Abb. 4: Mittelwerte der empathischen Kompetenzmerkmale von Controllern
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Empathie im Controlling
