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sich verschlechterndes Image
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Zerstörung wesentlicher Anlagen
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Verlust von Daten
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Baustelle vorm Ladengeschäft
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Pandemie
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Hochwasser bedroht das Gelände
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Angriffe durch ‚pressure groups‘
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fehlende Nachfolgeregelung im
Familienunternehmen
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Abwanderung von Hauptkunden
Dabei sind die Ursachen der Störungen teils
hausgemacht, teils werden sie durch externe
Ereignisse wie Naturkatastrophen oder feind-
liche Akte ausgelöst – in jedem Fall aber in ih-
rem Schadensausmaß verstärkt, wenn durch
Managementversäumnisse keine vorbeugen-
den Maßnahmen eingeleitet bzw. Systeme ein-
gerichtet wurden.
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Im Gegensatz zum Risikomanagement gilt bei
einer Störung nicht das Kalkül aus Schadens-
ausmaß mal Wahrscheinlichkeit, sondern
beim
BCM sind die Dimensionen Ausmaß mal
Dauer maßgeblich
. Die Wahrscheinlichkeit
bleibt zunächst außen vor: Sobald eine Störung
mit desaströsem Ausgang identifiziert ist und
deren Wahrscheinlichkeit auch nur minimal
größer als Null ist (also besteht!), muss sie ak-
tiv angegangen, also weiterhin untersucht, be-
wertet und durch geeignete Maßnahmen abge-
federt werden: Die Wahrscheinlichkeit, dass ein
Flugzeug auf einen Atomreaktor stürzt, wird als
verschwindend gering angesehen. Trotz eines
enormen Schadens würde das Produkt aus bei-
den Faktoren immer noch relativ niedrig sein –
trotzdem müssen hier Pläne für den Fall des
Falles und zur Gefahrendreduzierung entwickelt
werden, wie es BCM auch für andere Großstö-
rungen vornimmt.
Objekt von BCM
BCM dient dem Schutz geschäftskritischer Pro-
zesse. Das stimmt, kann aber ergänzt werden.
Demnach untersucht BCM:
·
Prozesse
(geschäftskritische); eine fatale
Störung kann nicht nur Hauptprozesse
betreffen (z. B. Beschaffung, Produktion,
Absatz), sondern auch Unterstützungs-
prozesse (z. B. Unternehmensführung,
Personalentwicklung, F+E, IT, Logistik,
Unternehmenskommunikation)
·
Potenziale
(z. B. Rohstoffsicherung,
Marktzugang, Anlagevermögen, Image,
Produktentwicklungen)
·
(Schlüssel-)
Personen
(z. B. Vorstand,
Entwickler, ggf. Kundenbetreuer, Einkäufer)
·
Produkte
/Programme (z. B. umsatz- oder
renditestarke)
·
Partner
(z. B. Lieferanten, Vorlieferanten,
Kunden, Kreditgeber, Märkte)
·
Systeme
und Strukturen (z. B. Hardware,
Vertrauensbeziehungen)
Tatsächlich sind mit einem Wegfall von essenzi-
eller Infrastruktur, von Schlüsselpersonen oder
von Lieferanten letztlich immer Prozesse be-
droht oder direkt unterbrochen. Trotzdem hilft
es, mögliche Störungen auch an wegfallenden
oder gefährdeten Potenzialen, Personen usw.
festzumachen, um wesentliche Störungen nicht
zu übersehen. In jedem Fall gilt es, die aufge-
führten Objekte zu identifizieren und – bei zuer-
kanntem Großschaden – sie durch geeignete
Kontinuitätsstrategien abzusichern, z. B. im Sin-
ne von Kompensation durch Ersatzprodukte,
Ersatzpersonen, Ersatzpotenziale, Ersatzpro-
zesse oder Ersatzpartner (vgl. hierzu Teil 2
dieses Beitrags im nächsten Heft).
Stoßrichtungen
Einerseits sollen
konkrete Abwehrmaßnah-
men
entwickelt (z. B. Rohstoffsicherung durch
Zweitlieferanten) und Infrastrukturen für ange-
spannte Situationen (z. B. alternativer Produkti-
onsstandort; Krisenstab) geschaffen werden,
womit sich das Unternehmen proaktiv auf
Großstörungen vorbereitet. Andererseits soll
ein
Bewusstsein geschaffen
werden
für
auch scheinbar unwahrscheinliche Störungen
mit hoher destruktiver Kraft. Gleichzeitig er-
folgt ein Stabilisieren von Prozessen, Bezie-
hungen und Ressourcen und wird insgesamt
die Resilienz erhöht. Denn widerstandsfähige
Unternehmen sind weniger anfällig und kön-
nen Störungen und deren Auswirkungen deut-
lich mindern oder sogar ganz abfedern (vgl.
Abbildung 1).
Abb. 3: Badewannenmodell einer Störung
CM März / April 2015
