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Prototyp zu sein. Diese Feststellung lässt sich
jedoch nicht mit dem Inbegriff eines ‚besseren‘
Controllers gleichsetzen: Neben persönlichen
Fähigkeiten, wie der Empathie, bestimmen
auch instrumentelles Know-how und Ge-
schäftskenntnisse dessen Arbeitsleistung.
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Empfehlungen für Praxis
und Forschung
Aus der vorliegenden Studie wird evident, dass
eine bemerkenswerte Zahl der Controller em-
auch kognitiv zu erschließen. Dagegen schei-
nen Controllerherren ihren Empathieprozess ef-
fizienter zu gestalten. Werden die Werte aus
dem Feld Reflexion ergänzt, welches unmittel-
bar auf das Einfühlen und Hineindenken auf-
baut, ist zu erkennen, wie es Männern leichter
fällt, den Blickwinkel des Managers einzuneh-
men. Ihr Reflexionsindex beträgt 3,57 Einhei-
ten; Damen: 3,47 Punkte.
Gleichwohl tendie-
ren weibliche Controller dazu, Empathie als
Ganzes umfassender anzuwenden.
Sollen
Controller empathisch agieren, scheinen Frau-
en – von ihrer Veranlagung – der geeignete
verstehen. Mit durchschnittlichen 3,76 Zählern
liegt ihr Wert über dem der Subcontroller.
Eine Genderbetrachtung, die ähnlich interes-
sante Implikationen bereithält, schließt den Hy-
pothesentest. Von Natur aus ist die Frau stärker
personenorientiert,
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was das Ergebnis in Abbil-
dung 7 wiedergibt. So wirkt der hohe Score bei
der Aufmerksamkeit umso plausibler, weil sich
weibliche Controller soziobiologisch als der ‚in-
teressiertere‘ Gesprächspartner erweisen; sie
unternehmen größere Anstrengungen, die Per-
spektive des Managers sowohl emotional als
Abb. 8: Beispielhafte Verankerung der Empathie in einem Controller-Leitbild
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Abb. 7: Controllerempathie im Geschlechtervergleich
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Empathie im Controlling
