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den, wodurch die Voraussagen für das kom-
mende Geschäftsjahr auf einer ungenauen Da-
tenbasis beruhen. Die für das kommende Ge-
schäftsjahr bereitgestellten Plandaten werden
aber beim Rolling Forecast 2 noch nicht so
häufig benötigt, da das aktuelle Geschäftsjahr
noch sehr jung ist.
Für eine erfolgreiche Umsetzung der beschrie-
benen Lösung könnte eventuell auch eine
Anpassung von Systemeinstellungen
erfor-
derlich sein. Konnte man in der Deckungsbei-
tragsrechnung bisher mit dem Ausweis einer
Produktionsabweichung als Summe aller
Abweichungen auskommen, so könnte nun als
Minimallösung eine Unterteilung in die Kenn-
zahlen „Abweichungen Fertigungsaufträge“,
„Verbrauchsabweichungen Kostenstellen“ und
„Beschäftigungsabweichung Kostenstellen“ er-
forderlich sein. Diese Unterteilung erleichtert
das Verständnis der Werteflüsse zwischen
Kostenstellen, Fertigungsaufträgen und der
Deckungsbeitragsrechnung. Dadurch kann die
Analyse der Abweichungen effizienter durch-
geführt werden.
Das Zahlenbeispiel der Abbildung 10 zeigt mit
Bezug auf das Zahlenbeispiel der Abbildung 7,
wie die großen Differenzen beim Deckungs-
beitrag 1 entfallen, wenn man beim Rolling
Forecast die Abweichungen in die Plan-Her-
stellkosten übernimmt.
Ergänzend sei noch kurz erwähnt, dass die
zuvor beschriebene Anpassung eines Rolling
Forecasts nicht erforderlich ist, wenn man die
Plan-Herstellkosten (Standardpreise) der Pro-
dukte jedes Quartal neu kalkuliert. In diesem
Fall würde man sich vollständig von einem
„Jahresdenken“ befreien. Für einen Einzelferti-
ger ist das selbstverständlich kein Problem,
aber ein Serienfertiger hat in der Regel zahlrei-
che Controlling-Instrumente auf dieses „Jah-
resdenken“ ausgerichtet.
Eine quartalsweise
Neuermittlung der Standardpreise könnte
eine Anpassung der Anreizsysteme für Au-
ßendienstmitarbeiter erforderlich machen
,
falls deren variable Vergütung an den De-
ckungsbeitrags 1 geknüpft ist. Ohne Anpas-
sung des Anreizsystems würde sich die Entloh-
nung verändern, ohne dass der Außendienst-
mitarbeiter einen Einfluss darauf hat. Eine
quartalsweise Anpassung des Anreizsystems
dürfte aber am hohen Zeitaufwand für die Ziel-
vereinbarungsgespräche scheitern. Allein die-
ses Beispiel zeigt schon, dass es nicht so ein-
fach möglich sein dürfte, das Jahresdenken
vollständig zu überwinden. Deshalb erscheint
es sinnvoller, den Rolling Forecast in der be-
schriebenen Weise an die Auswirkungen dieses
Jahresdenken anzupassen.
Fazit
Der Rolling Forecast ist ein wichtiges Steue-
rungsinstrument für Unternehmen, die in einem
dynamischen Umfeld tätig sind. Beim Rolling
Forecast konzentriert man sich in den meisten
Fällen auf eine Aktualisierung der Plandaten in
der Deckungsbeitragsrechnung. Als Weiterent-
wicklung rein statistischer Forecast-Ansätze
hat sich der effektbasierte Forecast als Instru-
ment zur Ermittlung der Plandaten etabliert. Da
beim Rolling Forecast immer auch Plandaten
für das folgende Geschäftsjahr erzeugt werden,
müssen für die Kennzahlen im Bereich der Her-
stellkosten besondere Anpassungen erfolgen,
damit eine Integration des Rolling Forecast mit
der operativen Planung sichergestellt werden
kann.
Literatur
Benkendorff, Wolf-Gerrit : Erfolgsfaktoren für
eine krisenfeste Planung im aktuellen wirt-
schaftliche Umfeld, in: Rechnungswesen &
Controlling, Ausgabe 1 / 2009, S. 2-3.
Kappes, M./Müller, F.: Effiziente Planung und
Budgetierung als Bestandteil eines leistungs-
starken Controllings; erschienen in: Controlling
Berater, Band 25 (2003), S.131-145.
Werter, Bernhard: Volatilität im Griff – Mit
rollierender integrierter Planung, in: Horvath,
Peter / Michel, Uwe (Hrsg.): Controlling integ-
riert und global, Schäffer-Poeschel, Stuttgart
2013, S. 101-114.
Fußnoten
1
Siehe Benkendorff, Seite 2
2
Siehe Werter, S. 103
3
Siehe Kappes/Müller, S. 140 f
Abb. 10: Rolling Forecast links mit und rechts ohne methodischen Fehler
CM September / Oktober 2015
