73
tionswand geheftet werden. Die Teilnehmer
lesen alle Ideen und können auch Kommentar-
karten an die Ideen der anderen heften. So
bringt ein Teilnehmer den Vorschlag, einen On-
linekonfigurator anzubieten. Der Kommentar
eines anderen lautet: „Prima Plan, der seit ei-
nem Jahr schon nicht umgesetzt wird.“ Ein
dritter Teilnehmer schreibt dazu: „Dann kann
auch gleich der gesamte Internetauftritt ins
neue Jahrzehnt genommen werden.“ Ideen
und Kommentare sind durch einen Code den
einzelnen Teilnehmern zugeordnet, aber im
Grunde anonym. Am Ende der 30 Minuten
kriegen alle Teilnehmer drei Punkte, die sie auf
die besten Ideen verteilen können. Durch Aus-
zählung der Punkte kommt es zu einer Rang-
folge der ersten Ideen.
Gemeinsame Ideenentwicklung
Zufällig geloste Zweiergruppen suchen sich
eine oder mehrere Ideen der Innovationswand
und entwickeln jeweils eine (kombinierte) Idee
weiter. Sie haben 20 Minuten Zeit, um die Idee
zu entwickeln und ein Poster zu gestalten. Da-
bei haben alle Gruppen die Vorgabe, dass er-
klärt werden soll, wie Gewinne mit der Idee re-
alisiert werden sollen, wie diese Idee zum bis-
herigen Geschäftsmodell passt und Synergien
hebt, wie diese Idee Spaß bei der Umsetzung
machen kann und welches die Hauptrisiken
sind. Jede Gruppe präsentiert ihre ausgearbei-
tete Idee anhand des Posters in zwei Minuten.
beurteilen. Der Umsatz der RBZ stagniert seit
einigen Jahren und die Profitabilität ist spürbar
eingebrochen. Neben dem Geschäftsführer sind
der kaufmännische Leiter, zwei Vertriebsmitar-
beiter, zwei Ingenieure, der Personaler und ein
stiller Teilhaber der RBZ anwesend. Interakti-
onsdesigner ist ein externer Gamification-Spezi-
alist, der basierend auf einer Situationsanalyse
folgendes Interaktionskonzept mit einer Sinnlei-
tung und drei Kernprozessphasen (Ideengene-
rierung, Ideenentwicklung, Evaluierung) inner-
halb von 120 Minuten durchspielt.
Sinnleitung
Anhand der Darstellung „Business Model
Check!“ wird das Interaktionsziel erklärt: „Ge-
schäftsmodellinnovationen kreieren, die Gewin-
ne versprechen, Synergien mit dem bestehen-
den Geschäft ermöglichen, Spaß machen und
möglichst überschaubare Risiken in der Um-
setzbarkeit aufweisen. Der Hinweis darauf,
dass Kunden, Produkte und Prozesse wichtige
Ausgangspunkte für Innovationsideen sind,
wird ebenfalls mitgegeben und anschließend
der weitere Ablauf erläutert.
Stumme Ideengenerierung
Die Teilnehmer haben 30 Minuten Zeit, indivi-
duell ihre Ideen zu generieren und auf Ideen-
karten zu schreiben, welche an die Innova-
und was möchten sie miteinander erreichen?
Gibt es Krisenanzeichen wie Umsatzrückgang
oder Verluste in einigen Bereichen? Lässt sich
daraus ein Handlungsmandat ableiten? Warum
ist die anwesende Gruppe die richtige, um sich
des Themas anzunehmen?
Ein Ablaufplan beinhaltet eine
minutengenaue
Planung
der einzelnen Schritte und die zugrun-
deliegenden Spielmechaniken. Der Werkzeug-
kasten lässt sich dabei durch Kreativitätstech-
niken (Eppler et al., 2014), Spielmechaniken
(Schell, 2008: 129ff.) und zur gemeinsamen,
mehrdimensionalen Bewertung von Ergebnis-
sen durch Nutzwertanalysen ergänzen. Die be-
wusste Gestaltung von
Gemeinschafts- und
Ästhetikerlebnis fordern teilweise viel Zeit
und Energie.
Ein ausbalanciertes Format zu
finden, welches für die jeweilige Zielgruppe
funktioniert, ist dabei die große Herausforde-
rung, die sich nicht mathematisch optimieren
lässt. Durch wiederholte reflektierte Interaktio-
nen in unterschiedlichen Szenarien entwickelt
der Spieldesigner ein Gefühl, was die jeweilige
Zielgruppe anspricht.
Durchführung
Die Durchführung eines gut geplanten professi-
onellen Interaktionskonzeptes besteht im We-
sentlichen aus der
zeitlich reglementierten
Moderation
der unterschiedlichen Interakti-
onsphasen (die Level des Spiels), der Sicher-
stellung eines automatisierten Rückmeldungs-
systems (z. B. Aktivitätsranglisten) und der Nut-
zung ästhetischer Elemente. Zur Durchführung
gehört auch eine anschließende
Reflexions-
runde
, um Lerneffekte für die Teilnehmer und
den Interaktionsdesigner zu generieren.
Business Model Check!
Zur Illustration des oben Gesagten wird im
Folgenden beispielhaft ein vereinfachtes Inter-
aktionskonzept „Business Model Check!“ vor-
gestellt.
Ziel
der Interaktion ist es,
Geschäftsmodell-
innovationen
für die fiktive RBZ GmbH, ein mit-
telständisches produzierendes Gewerbe im Ber-
liner Raum, zu generieren, zu entwickeln und zu
Abb. 3: Illustration „Business Model Check!“
CM September / Oktober 2015
