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Fußnote
1
Vgl. Johnson & Johnsons:
com/about-jnj/jnj-credo
des Geschäftsmodells wird dieses meist in sei-
ner Essenz allen Beteiligten mit seinen
Stärken
und Schwächen
deutlich. Dies kann noch
durch Anonymität gefördert werden. Auch un-
ternehmensinterne Tabus (Standortschließung,
Ausgliedern von Funktionen, Entlassungen)
können so gebrochen werden, da auf einmal
alle Beteiligten über Dinge reden, über die
sonst die hierarchisch legitimierte Geschäfts-
führung die alleinige Deutungshoheit hat. Die
Korrektur kognitiver und gruppendynamischer
Verzerrungen kann zusätzlich durch bewusste
Rollenspielzuweisungen
(z. B. als
Advocatus
Diaboli
) noch erhöht werden.
Ähnliche Erfahrungen mit Interaktionskonzepten
im Risikomanagement (Identifikation, Bewer-
tung, Maßnahmenplanung) und der Investiti-
onsplanung (Ideengenerierung, Prämissen-
check, Evaluierung) deuten auf die Wirkungs-
mächtigkeit der Gamification und spieleri-
scher Interaktionskonzepte im strategischen
Controlling hin. Die anwendungsorientierte
Forschung hat noch großes Entwicklungs-
potential. Einige Aspekte der Gamification
sollten dabei auch kritisch reflektiert werden
(Schönbohm/Urban, 2014).
Ich danke dem Bundesministerium für Bildung
und Forschung für die Unterstützung der
Forschung zur Gamification im Controlling im
Rahmen des Programms „Forschung an Fach-
hochschulen“ an der Hochschule für Wirt-
schaft und Recht Berlin (Projekt „Ludoleist“:
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Anonyme Evaluierung
Alle Teilnehmer bekommen nun vorgefertigte
Zettel, mit Hilfe derer sie die vier vorgestellten
Ideen nach den vier gewichteten Kriterien Ge-
winne (50%), Synergien (20 %), Spaß (10 %)
und Risiken (20%) beurteilen. Der Interaktions-
leiter (oder sein Assistent) wertet alle Ergebnis-
se mithilfe einer vorbereiteten Excelfolie aus
und zeigt die Siegeridee und die Rangliste der
Ideen. Das Durchfallen der Idee des Forschungs-
ingenieurs eines Neudesigns der Internetseite
inklusive eines Produktkonfigurators wäre wohl
nicht so deutlich kommuniziert worden, wenn
alle sich offen hätten äußern müssen.
Eine kurze Rückmeldungsrunde nach der Inter-
aktion zu Prozess und Inhalten gibt Möglichkeit
zur Reflektion des Erlebten.
Diskussion und Ausblick
Der in der hier vereinfachten Darstellung vorge-
stellte „Business Model Check!“ hat in ähnlicher
Konstellation bereits bei mehreren Unterneh-
men zu spannenden Ergebnissen und Erfahrun-
gen und Anpassungen im Design geführt. Die
Interaktionen oder auch Spiele haben wie ein
geschützter Raum auf die Teilnehmer gewirkt.
Überraschend ist bei allen Interaktionsdurch-
führungen die große persönliche
Teilhabe und
Motivation
bis hin zu starken Emotionen wie
Lachen und Weinen aufgefallen. Auch Wochen
später blieb das Treffen positiv konnotiert und
wurde als
Beitrag zur Firmenkultur und
Kommunikation verstanden.
Allerdings nutzt
sich das Format ab und taugt kaum zur Wieder-
holung im selben Kreis. Das „ernste Spiel“ im
beruflichen Kontext (in den Räumen der Firma)
bleibt ein Drahtseilakt. Kreative Auflockerungs-
spiele ohne Unternehmensbezug im Vorfeld
können zu Abwehrreaktionen führen, weil das
professionelle Selbstbild einiger Arbeitnehmer
berührt wird. Insofern ist der Begriff
„professi-
onelles Interaktionskonzept“
hilfreich, kogni-
tiven Dissonanzen vorzubeugen.
Das Spieldesign schafft inhaltliche
Offenheit
und bringt viele Ideen. Die
Explizitmachung
impliziten Wissens als Ziel wurde bisher immer
bis an die Grenze des unternehmenskulturell
Erträglichen erreicht. Bei der Ideendiskussion
Gamification im Controlling
