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lichen Spielraums kann jedoch die Konzentrati-
on auf unrealistische Ziele vermeiden helfen. Ist
absehbar, dass
Fremdkapital benötigt
wird,
sind erste
Gespräche mit Kapitalgebern
auf-
zunehmen.
In einer knappen, tabellenförmigen Aufstellung
können die bereits erfassten Stärken auf ein-
zelne Aktiva des Konkurrenten heruntergebro-
chen und detailliert erfasst werden, wobei sich
die einfache Frage stellt, worüber der Wettbe-
werber verfügt, was das eigene Unternehmen
selber gerne hätte. Abbildung 1 führt beispiel-
hafte mögliche Faktoren an. Bei dieser Auf-
stellung ist es unerheblich, ob die entspre-
chenden Werte materielle Vermögensgüter
darstellen oder ob es sich um immaterielle Gü-
ter, oft rechtlich nicht bilanzierbare Werte han-
delt, wie Verkaufskontakte oder Kunden. Auch
wenn bei Mitarbeitern sicherlich nicht von ei-
nem „Besitz“ gesprochen werden kann, sollen
diese dennoch in einer entsprechenden Auf-
stellung nicht fehlen.
Auf Basis der Attraktivität der einzelnen Aktiva
gilt es
Zusammenhänge zu ermitteln
. So
stellt sich bspw. bei der Produktion spezieller
Güter die Frage, ob die erforderlichen Anlagen
ausreichen oder auch der Vertrieb zu überneh-
men ist. Da fast immer Zusammenhänge be-
lung und den Fortbestand qualitativer Zulie-
ferer und Instandhalter.
Wird der
Fortbestand des Konkurrenten
als
bessere Lösung angesehen, reduzieren sich die
Optionen auf eine
Kapitalbeteiligung
oder
auch eine
vollständige Übernahme
, wobei
aber der Wettbewerber unter seinem eigenen
Namen weiter bestehen müsste. Diese Optio-
nen werden im vorliegenden Artikel nicht weiter
behandelt.
Eine
bewusste Schwächung des Wettbe-
werbers
sollte – auch als Nebenziel – nicht in
Frage kommen, da es sich aus unserer Erfah-
rung nur um eine sehr kurzsichtige Vorgehens-
weise handeln würde, welche langfristig
nur
Verlierer hervorbringt
.
Für die Durchsetzung fast aller Ziele
bedarf
es
entsprechender
Finanzmittel
. Es ist also zu
klären, welcher
Spielraum
besteht. Hier ist
aufgrund der Kenntnis der finanziellen Daten
des Unternehmens rasch eine grobe Einschät-
zung vorzunehmen, wobei mit Beginn der kon-
kreten Überlegungen andere bereits geplante
Investitionen unter speziellen Vorbehalt gestellt
werden müssen. Zu diesem frühen Zeitpunkt
ist es sicherlich nicht notwendig, exakte Beträ-
ge zu definieren, die Festlegung des grundsätz-
den Fachverantwortlichen zu verdeutlichen gilt,
das ein spezielle Stärke des Wettbewerbers
eben nicht bedeutet, dass das eigene Unter-
nehmen hier große Schwäche hat, welche in
der Person der Mitarbeiter in diesem Bereich
seine Ursache hat.
Den Abschluss findet die Informationssamm-
lung in der Beantwortung der Frage,
welche
Aktiva
, durchaus auch immaterielle,
des Kon-
kurrenten für das eigene Unternehmen von
Interesse
sind.
Möglichkeiten und Ziele
Bevor konkrete Ziele festgelegt und deren
Umsetzung geplant werden, ist die grundle-
gende Frage zu beantworten,
ob der Austritt
des Konkurrenten aus dem Markt
für das
eigene Unternehmen
auch tatsächlich vor-
teilhaft
ist. Diese Frage sollte nicht allzu
schnell bejaht werden. Suchen die Kunden
bspw. Unternehmen zum Kauf auf, schätzen
diese oft die regionale Nähe der Anbieter. In-
dustrielle Kunden legen häufig Wert auf ver-
schiedene Anbieter, um nicht in die Abhängig-
keit eines einzelnen Lieferanten zu geraten.
Weiterhin erleichtert die regionale Ballung
gleichartiger Unternehmen auch die Ansied-
Abb. 1: Aktiva des Wettbewerbs, die für das eigene Unternehmen interessant sind
Reaktion auf Probleme eines Konkurrenten
