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tenlage und der Schnelligkeit der Erstellung
nicht den normalen, hohen Ansprüchen ent-
sprechen kann.
Insbesondere wenn bestimmte Mitarbeiter
übernommen werden sollen, sind die verant-
wortlichen Stellen in der Verpflichtung, deren
konkreten Wertbeitrag aufzuzeigen. So soll ein
guter Verkäufer mit Kontakten zu einer be-
stimmten Kundengruppe auch entsprechende
Umsätze generieren.
Durchsetzung der eigenen
Vorstellungen
Mit der abschließenden Festlegung des Vor-
gehens finden die unternehmensinternen
Überlegungen ihr Ende. Nunmehr wird
direk-
ter Kontakt mit dem Wettbewerber bzw.
einzelnen Mitarbeitern
oder Kunden aufge-
nommen. Sind die angestrebten Ziele nur ko-
operativ zu erreichen, erfolgt die Einladung zu
einem ersten, informellen Gespräch. Grund-
sätzlich sollte eine
Kontaktaufnahme auf
Augenhöhe
erfolgen, womit bei Verhandlun-
gen auf der Leitungsebene entsprechend die
eigene Unternehmensleitung gefordert ist.
Meistens wird ein
erstes Gespräch unter
vier Augen
produktiver sein als das Treffen in
einer größeren Gruppe. Im Mittelstand steht
oft das Lebenswerk des Besitzers bzw. Grün-
ders auf dem Spiel. Entsprechend sensibel
sollte die Darstellung des eigenen Handelns
erfolgen, bei allem Termindruck ist eine ge-
wisse Überlegungsdauer einzuräumen, auch
nach einer emotionalen Absage. Kartellrecht-
liche Fragen werden sich nur im Ausnahmefall
bei großen Unternehmen ergeben. Im Rah-
men einer Kooperation kann das Controlling
hinzugezogen werden. Spätestens dann,
wenn es darum geht, welche Vermögensgüter
zu welchem Preis erworben werden möchten,
kann eine Darlegung der Berechnungsgrund-
lagen die Lösungssuche versachlichen.
Werden Verhandlungen aufgenommen, ist die
Unternehmensleitung in der Pflicht festzulegen,
inwieweit man dem Partner entgegen kommt
oder ob man mehr oder weniger dessen
schwierige Situation ausnutzt. Dem Controlling
kommt die Aufgabe zu, erste Spielräume auf-
zuzeigen. Wobei nicht alleine die Festlegung
Lieferanten, könnte der geschwächte Wettbe-
werber rasch wieder zum gefährlichen Kon-
kurrenten werden.
Die wesentliche Entscheidung zu diesem Zeit-
punkt ist, ob die
Zusammenarbeit mit dem
Konkurrenten oder eine Konfrontation
ge-
sucht wird. Entscheidend ist, wie viele interes-
sante Aktiva vorhanden sind. Handelt es sich
um solche, welche sich in der rechtlichen Ver-
fügungsmacht des Konkurrenten befinden,
kann nur eine Zusammenarbeit zu einer Lösung
führen. Sollen dagegen primär Mitarbeiter zum
Wechsel des Arbeitgebers bewogen werden,
wird dies vielleicht Auseinandersetzungen nach
sich ziehen, welchen allerdings bei Einhaltung
der gesetzlichen Vorgaben gelassen entgegen
gesehen werden kann.
Da es sich in der Praxis meistens um mehrere
interessante Aktiva handelt, wird eine Gewich-
tung vorgenommen, da beide Verhaltensweisen
nicht miteinander kombinierbar sind. Zwar mag
es möglich sein, erst mit dem Wettbewerber
zusammen zu arbeiten um später die bewusste
Auseinandersetzung zu suchen, wenn bspw.
einzelne Mitarbeiter zum Wechsel bewogen
werden sollen. Ob dieses Vorgehen aber im
Rahmen eines fair geführten Wettbewerbs
sinnvoll ist, erscheint mehr als fraglich. Bei aller
Konkurrenz darf nicht vergessen werden, dass
sich die aktuelle Situation eines Tages umkeh-
ren könnte. Abbildung 2 zeigt eine beispielhafte
Aufstellung.
Die Entscheidung hat letztlich die Unterneh-
mensleitung zu fällen, wobei das Controlling mit
einer Investitionsrechnung unterstützen soll,
welche allerdings aufgrund der unsicheren Da-
stehen, ist es wichtig die
Risiken und Chan-
cen
festzulegen
. In Folge kann das Controlling
den oftmals unterschätzten Finanzbedarf
realistischer einschätzen. So werden sich die
Aufwendungen bei der Produktion zusätzlicher
Güter nicht auf die Anlagen beschränken, son-
dern auch zu einer Steigerung der Vorräte und
Forderungen führen, welche es in der Finanz-
planung zu berücksichtigen gilt.
In der Gesamtsicht wird meistens ersichtlich,
dass die
vollständige Übernahme die größ-
ten Chancen als auch Risiken
bietet. Wer-
den entsprechende Überlegungen angestellt,
ist genau festzuhalten, warum der Mitbewer-
ber in entsprechende Schwierigkeiten geraten
ist und wie diese bei einer Übernahme bewäl-
tigt werden können. Ohne diese Möglichkeit
vollständig ausschließen zu wollen, gilt es an-
gesichts der hohen Zahl gescheiterter Über-
nahmen festzuhalten, dass Unternehmen sehr
wohl gesundschrumpfen, kaum aber gesund-
wachsen können.
Entwicklung der Vorgehensweise
Die Zielformulierung ist die Grundlage des wei-
teren Vorgehens. Dabei stellt
Abwarten
nur
in
wenigen Fällen die beste Alternative
dar.
Mit Verschärfung der Krise werden sich weite-
re Interessenten mit dem angeschlagenen
Unternehmen beschäftigen bzw. dieses ev.
unterstützen. Im Rahmen einer möglichen In-
solvenz würde ein Insolvenzverwalter den
Fortbestand des Unternehmens als primäres
Ziel verfolgen. Mit der Übernahme durch einen
finanzkräftigen Partner und möglichen Zuge-
ständnissen von Mitarbeitern, Kunden und
Abb. 2: Konkretisierte Aktiva des Konkurrenten und Möglichkeiten des Zugriffs
CM September / Oktober 2015
