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1. Strategy to Plan
Die erste Phase des EPM-Zyklus hat zum Ziel,
die gesamte Organisation auf die Gesamtun-
ternehmensstrategie auszurichten und die kriti-
schen, weil begrenzten Unternehmensressour-
cen in die zur Zielerreichung erforderlichen
Maßnahmen zu leiten. Die beiden Kernprozesse
der ersten Phase adressieren deshalb einer-
seits die Übersetzung oder
Transformation
der strategischen Vorgaben in Ziele, Kenn-
zahlen und Maßnahmen.
Andererseits wird
die weiterführende Übersetzung der Strategie
in
Pläne und Budgets
gefordert, damit es
nicht bei Studien und Konzepten bleibt, sondern
auch die notwendigen finanziellen Mittel zuge-
sprochen werden.
Wichtige Instrumente, die im Rahmen der ers-
ten Phase typischerweise eingesetzt werden,
sind bspw.
·
Strategielandkarten zur Visualisierung der
Zielzusammenhänge,
·
Verfahren des Projektportfoliomanagements
zur Bewertung und Priorisierung von Projek-
ten und Programmen und/oder
·
moderne Planungs- und Budgetierungs-
ansätze.
Diese Beispielliste enthält bewusst zunächst
kein Instrument der Leistungsmessung, ob-
wohl die Auswahl der Leistungskennzahlen
(KPIs) und das Erstellen von Management-
cockpits typischerweise in dieser Phase des
EPM verortet werden. Das populäre Thema
Managementreporting schließt sich vielmehr
an die erste Phase an.
2. Measure to Report
Die zweite Phase des EPM-Zyklus fokussiert
auf die
Beobachtung der Leistungsentwick-
lung.
Leistungswerte werden erhoben, weiter-
verarbeitet, aggregiert und dem Management
zur Entscheidungsfindung zur Verfügung ge-
stellt. Ziel ist es, existierende Abweichungen
von Zielwerten transparent werden zu lassen
und entsprechende
Kurskorrekturen
einleiten
zu können. Das Ziel der zweiten Phase ist er-
reicht, wenn nicht nur die relevanten Kennzah-
len zur aktuellen Performance dargestellt wer-
den, sondern auch eine
brauchbare Voraus-
schau (Forecast)
auf zu erwartende Leis-
tungsergebnisse in der Zukunft möglich ist.
Zu dieser Phase gehört auch die Schaffung ei-
ner validen und belastbaren
Datengrundlage
im Sinne des (Management) Accountings
und Controllings
. Darunter fallen z. B. Fragen
der richtigen Datengranularität oder die Imple-
mentierung erforderlicher Rechnungslegungs-
standards. Das klassische Reporting der rele-
vanten Daten ist dann der eigentliche Hauptteil
dieser Phase. Hier werden
Reportingprozesse
optimiert
, standardisiert und alle Ausgabefor-
mate wie Dashboards, Cockpits oder Standard-
berichte implementiert. In multinationalen Un-
ternehmen und Konzernen kommt gesondert
Autoren
Prof. Dr. Andreas Klein
ist Professor für Controlling & International Accounting an der
SRH Hochschule Heidelberg und Mitherausgeber von „Der
Controlling-Berater“. Nach einer Banklehre, Studium der
Betriebswirtschaftslehre und Promotion war er zehn Jahre
für eine internationale Beratungsgesellschaft tätig.
E-Mail:
Dr. Mario Stephan
ist Direktor des Bereichs Enterprise Performance Management
bei PwC in Zürich und Leiter des Studiengangs Corporate Stra-
tegy an der Steinbeis-Hochschule in Berlin.
E-Mail:
Abb. 1: Der EPM-Zyklus (Quelle: PwC)
Enterprise Performance Management
