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In den letzten Jahren wurde in zahlreichen
Fachartikeln darauf hingewiesen, dass die Un-
ternehmensplanung effizienter werden müsste.
Einigkeit herrscht weitgehend darüber,
dass
eine effiziente Unternehmensplanung inte-
griert, flexibel und einfach sein sollte
. Flexi-
bel kann eine Unternehmensplanung nur dann
sein, wenn sie Veränderungen im Unternehmen
und insbesondere im Umfeld des Unternehmens
zeitnah abbildet. Für Unternehmen, die in einem
dynamischen und komplexen Umfeld tätig sind,
bedeutet dies, dass sie ihre operative Planung
durch einen Rolling Forecast ergänzen sollten.
Dadurch ist allerdings ein neuer Abstimmbedarf
entstanden, denn verlässliche Planungsdaten
werden die Entscheidungsträger nur dann er-
halten, wenn die operative Planung und der
Rolling Forecast integriert sind und sich in ihren
Aussagen nicht widersprechen. Diese berech-
tigte Anforderung schafft zusätzlichen Arbeits-
aufwand für den Controller. Wie so oft kommt
es zu einem
Zielkonflikt zwischen den An-
forderungen
, denn flexibel und integriert kann
alles andere als einfach sein.
Ziel dieses Beitrags ist es, die Probleme bei der
Integration der operativen Planung mit dem
Rolling Forecast zu beschreiben und geeignete
Lösungsalternativen aufzuzeigen.
Wesen und Funktion
der operativen Planung
Mit operativer Planung ist in diesem Beitrag die
kurzfristige Unternehmensplanung
ge-
meint, die in der Regel den Zeitraum eines Jah-
res umfasst und bei der die Planung auf Mo-
natsebene erfolgt. Mit Hilfe der operativen Pla-
nung soll die
Umsetzung der strategischen
Planung
erfolgen. Die strategische Planung hat
einen langfristigen Charakter und umfasst in
der Regel einen Zeitraum von 5-7 Jahren. Die
strategische Planung legt die grundsätzliche
Entwicklungsrichtung eines Unternehmens fest
und gibt damit einen übergreifenden Hand-
lungsrahmen für das Unternehmen vor. Die
zentrale Aufgabe der operativen Planung be-
steht darin, aus diesem übergreifenden Hand-
lungsrahmen konkrete Maßnahmen und Ziele
für die Organisations- bzw. Funktionsbereiche
des Unternehmens abzuleiten. Damit soll die
Erreichung der strategischen Ziele sicherge-
stellt werden.
Die operative Planung kann unterteilt werden in
eine Sachziel- und Formalzielplanung. Geplant
werden Mengen, Zeiten und Budgets.
Im Rah-
men der Sachzielplanung werden für ein-
zelne Verantwortungsbereiche Ziele und
Maßnahmen erarbeitet
und in Form von Teil-
plänen als verbindliche Zielvorgaben festgelegt
(Absatzplan, Produktionsplan, Beschaffungs-
plan, …). Im Mittelpunkt der Sachzielplanung
stehen Zeiten und Mengen. Die Aufgabe der
Formalzielplanung
besteht darin, die
mone-
tären Konsequenzen der Funktionsbe-
reichsplanungen in Form von Erlösen, Kos-
ten und Liquidität
darzustellen. Die Ergebnis-
se der Formalzielplanung werden in Form von
Budgets als feste Vorgaben betrachtet und in
der Regel auch in einem Anreizsystem einge-
baut, wodurch die Entscheidungsträger in be-
sonderer Form zur Erreichung der Zielwerte
motiviert werden sollen.
Wesen und Funktion
des Rolling Forecast
Die Bedeutung der operativen Planung als eines
der wichtigsten Steuerungsinstrumente ist nach
wie vor unbestritten (lediglich der Planungsum-
fang und der damit verbundene Ressourcenbe-
darf ist oft Gegenstand der Kritik). In der Ver-
gangenheit mussten einige Unternehmen aller-
dings schmerzhaft feststellen, dass die operati-
ve Planung als alleiniges Steuerungsinstrument
versagt, da ihr die erforderliche Flexibilität fehlt.
Zur Beseitigung dieses Mangels wurden in vie-
len Unternehmen
Forecasts als weitere Steu-
erungsinstrumente
eingeführt. Zwei Forecas-
ting-Methoden haben sich inzwischen fest eta-
bliert, wobei die Übergänge zwischen beiden
Methoden fließend sind.
Der
Jahresend-Forecast
(JFC) ergänzt die
operative Jahresplanung. Er wird in der Regel
quartalsweise erstellt und erstreckt sich immer
nur auf den Zeitraum
bis zum Jahresende
(siehe Abbildung 1). Der Jahresend-Forecast
soll im Regelfall Aussagen zur Erreichbarkeit
der festgelegten Ziele geben bzw. Handlungs-
bedarf aufzeigen. Der Jahresend-Forecast er-
füllt somit in erster Linie die Funktion eines
Frühwarnsystems
und ist ein wichtiges Inst-
rument für die unterjährige Unternehmenssteu-
erung. Für Unternehmen mit einem vergleichs-
weise
weniger komplexen und dynami-
schen Umfeld
ist der Einsatz eines Jahresend-
Forecast meistens völlig ausreichend. (Von
einer hohen Komplexität wird dann gesprochen,
wenn es zahlreiche Faktoren gibt, die bei der
Planung berücksichtigt werden müssen, da sie
maßgeblich für den Unternehmenserfolg sind.
Integration der operativen
Planung mit dem Rolling Forecast
von Oliver Schöb
Integration der operativen Planung mit dem Rolling Forecast
