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als eine zentrale Aufgabe des Erlöscontrollings
benannt. Transparenz ist insbesondere auf der
Ist-Ebene
herzustellen, um Klarheit über die
Nachfrage- und Erlösentwicklung zu gewinnen
und für zukünftige Planungsperioden die richti-
gen Schlussfolgerungen abzuleiten.
Sobald im Zuge einer Soll-Ist-Kontrolle Abwei-
chungen auftreten, ist eine
Ursachenanalyse
erforderlich, um die Abweichungsgründe zu
verstehen und – falls möglich – mit adäquaten
Maßnahmen gegenzusteuern. Das reine Ver-
ständnis der Abweichungsursachen kann be-
reits einen hohen Nutzen stiften, denn für Un-
ternehmen des öffentlichen Sektors ist ein
vor-
ausschauendes Erwartungsmanagement
gegenüber den wichtigsten Stakeholder-Grup-
pen ein
zentraler Erfolgsfaktor
. Teil eines er-
folgreichen Erwartungsmanagements ist es,
Planabweichungen rechtzeitig zu kommunizie-
ren und die Ursachen, sowohl im Positiven als
auch im Negativen, für die Stakeholder trans-
parent zu machen. In Abbildung 4 sind exemp-
larische Abweichungsursachen bezogen auf die
Erlösplanung eines Verkehrsunternehmens
dargestellt.
Anhand der exemplarischen Aufstellung wird
deutlich, dass sowohl positiv als auch negativ
wirkende Abweichungen auftreten können.
Wird jedoch im Controlling nur die Summe der
Abweichungen betrachtet, bleibt unerkannt,
dass sich positive und negative Auswirkungen
teilweise gegenseitig aufheben. Umso wichti-
ger erscheint es, eine detaillierte Ursachen-
analyse durchzuführen. Bezogen auf die Ab-
weichungsanalyse in Abbildung 4 könnte da-
durch beispielsweise erkannt werden, dass die
Großbaustelle, die zu einer Erlösminderung von
3,5 Mio. € führte, in der nächsten Planungspe-
riode entfällt.
Erwartungsrechnung
Nach einer ermittelten Abweichung ist für die
Folgeperioden eine Erwartungsrechnung
(Wird-Ebene) zu erstellen. Dabei sind stets ver-
schiedene Pfade für die Erlösprognose möglich
(siehe Abbildung 5). Ob der bestehende Trend
sich noch verstärkt, gleich bleibt oder sich ab-
schwächt hängt auch von den ermittelten Ab-
weichungsursachen ab. In der Praxis bietet es
Soll-Ist-Wird-Vergleich
Der zuvor beschriebene Ansatz der potenzialo-
rientierten Erlösplanung ist ein Bestandteil der
operativen Planung. Die operative Planungs-
ebene (
Soll
) wird durch zwei weitere Ebenen
ergänzt, die Kontrollebene (
Ist
) und die Progno-
seebene (
Wird
). Abbildung 3 visualisiert die
einzelnen Elemente der
Soll-, Ist-
und
Wird-
Ebene
sowie deren Abhängigkeiten und
Schnittstellen:
In der Problemanalyse wurde die
Schaffung
von Transparenz
für hohe Planungssicherheit
telfristige Planung eine Abschätzung vorzuneh-
men, welcher zusätzliche Marktanteil in der
nächsten Planungsperiode realistisch erreicht
werden kann. Die Abschätzung des zusätzli-
chen Marktanteils sollte stets unter Berück-
sichtigung der geplanten Marketingmaßnah-
men erfolgen.
Sind die Marktpotenziale je Zielgruppe be-
kannt, können darauf aufbauend
zielgruppen-
spezifische Maßnahmen zur Steigerung
des Marktanteils
entwickelt werden. Im Er-
gebnis ermöglicht das beschriebene Vorgehen
eine präzise Steuerung der Nachfrageseite.
Abb. 3: Schematische Darstellung eines Soll-Ist-Wird-Vergleichs
Abb. 4: Exemplarisches Beispiel einer Ursachenanalyse bei Abweichungen vom Erlös-Planwert eines
Verkehrsunternehmens (Angabe in Mio. €)
Erlösplanung im öffentlichen Personennahverkehr
