44
Dies nicht anzustreben, könnte indes mittelfris-
tig zu einem eigenständigen Risiko werden.
Ein maßnahmenorientiertes Risikomanagement
muss stets in den operativen Geschäftseinhei-
ten, bzw. den Fachabteilungen angesiedelt und
zwingend im dortigen Tagesgeschäft verankert
sein. Das zentrale Risikomanagement sollte da-
bei als Sparringspartner etabliert werden, der
für Diskussionen, Risikoworkshops, Maßnah-
menentwicklung und Best Practice-Austausch
zur Verfügung und im Ernstfall beratend zur
Seite steht. Idealerweise ist das zentrale Risiko-
management fest in wichtige Entscheidungs-
prozesse eingebunden, so z. B. bei (internatio-
nalen) Investitionsprojekten
22
. Für eine solche
Stärkung ist einerseits das zentrale Risikoma-
nagement selbst verantwortlich, indem es die
unterstützenden Prozesse weiterentwickelt und
durch regelmäßigen Austausch, offene Kom-
munikation sowie persönliche Präsenz auf allen
Hierarchieebenen maßnahmenorientiertes Risi-
komanagement einfordert. Andererseits müs-
sen die Geschäftsführung und die Kontrollgre-
mien dafür sorgen, dass der Risikomanagem-
entgedanke im Unternehmen fest verankert ist
und eine hohe Sichtbarkeit in allen Entschei-
dungsprozessen genießt.
Der vielfach geforderte ‚Tone-from-the-Top‘ ist
zweifelsohne die Grundvoraussetzung eines
erfolgreichen Risikomanagements, sollte je-
doch nicht als Allheilmittel überschätzt wer-
den. Ein wertsteigerndes maßnahmenorien-
tiertes Risikomanagement auf dem Funda-
ment einer gelebten Risikokultur entsteht in
erster Linie aus einer vertrauensvollen Zusam-
menarbeit zwischen dem zentralen Risikoma-
nagement und den dezentralen Risikoverant-
wortlichen einerseits sowie den Entschei-
dungsträgern an der Spitze des Unternehmens
andererseits .
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Vanini, U. (2014): Instrumente für eine syste-
matische Identifikation von Risiken, in: Control-
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Fußnoten
1
Diese Entwicklung ist auch auf europäischer
Ebene zu beobachten; die Europäische Kom-
mission hat im April 2014 einen Vorschlag für
eine Richtlinie, die die Transparenz großer Un-
ternehmen in sozialen und ökologischen Fragen
verbessern soll, übernommen.
2
Vgl. Miller, 1992.
3
Vgl. Mödritscher / Scheder / Sitter / Richter,
2014.
4
Vgl. Vanini, 2014 und die dort angegebenen
Quellen. Für einen kompakten Überblick über
psychologische Aspekte der Risikowahrneh-
mung und -bewertung vgl. Gleißner / Romeike,
2012.
5
Die Funktion des zentralen Risikomanage-
ments kann im Controlling integriert oder als
Stabsstelle eigenständig aufgestellt sein. Die
Unternehmensgröße spielt für die Organisation
eine maßgebliche Rolle; vgl. hierzu Ergün / Pan-
zer / Müller, 2013.
6
Vgl. Ergün / Panzer / Müller, 2013.
7
Vgl. Gleißner, 2013.
8
Für praktische Hinweise vgl. Gleißner, 2004.
9
Vgl. Gleißner, 2013.
10
Vgl. Gleißner, 2011.
11
Vgl. Ergün / Panzer / Müller, 2013.
12
Vgl. Seemann / Pogatzki, 2012.
13
Die Berücksichtigung von Risikobewertungen
in der Unternehmensplanung, die i. d. R. vom
Controlling verantwortet wird, bildet auch die
Grundlage für die Umsetzung eines wertorien-
tierten Managementansatzes. Vgl. hierzu Gleiß-
ner, 2013.
14
Vgl. Schwager, 2014.
15
Vgl. Sartor / Bourauel, 2013, S. 81 ff.
16
Vgl. Kaplan / Mikes, 2012.
17
Vgl. Tüllner, 2010; Schwager, 2014.
18
Vgl. Dörner / Horváth / Kagermann, 2000,
S. 336 ff.
19
Vgl. Schiller / Erben /Hebeis, 2005.
20
Für einen umfangreichen Leitfaden mit
Checklisten und praktischen Hinweisen vgl.
Bundesministerium des Innern, 2008.
21
Vgl. StrategicRisk Europe, 2013, S. 10 ff.
22
Vgl. Miller, 1992.
Maßnahmenorientiertes Risikomanagement
