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Der adäquate Umgang mit Unsicherheiten ist
inhärenter Bestandteil jeder unternehmeri-
schen Aktivität. Dass die Risikolandschaft, der
sich Unternehmen ausgesetzt sehen, dyna-
mischer geworden ist, wird durch eine Vielzahl
aktueller Entwicklungen mit z. T. gravierenden
Auswirkungen verdeutlicht. Dazu zählen neben
den unübersichtlichen sozialen und geopoli-
tischen Spannungen im Osten Europas, in der
MENA-Region sowie in Teilen Asiens auch zu-
nehmend zerstörerische Naturkatastrophen,
ein intensiver Verdrängungswettbewerb in ge-
sättigten Märkten, volatile Konjunkturentwick-
lungen sowie grundsätzlich schlankere Organi-
sationsstrukturen.
Über die letzten zwei Jahrzehnte wurden dar-
über hinaus nicht nur die externen Anforde-
rungen an die Risikomanagementsysteme
durch das KonTraG und BilMoG angehoben,
sondern ab 2013 auch die Vorgaben für die
Konzernlageberichterstattung
und mithin
für den
externen Risikobericht (DRS 20)
verstärkt.
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Dies könnte u. a. Ausdruck eines
wachsenden Bedürfnisses nach Transparenz
und Nachhaltigkeit von Seiten verschiedener
Stakeholder sein. Das Schlagwort
Sustain-
ability
manifestiert sich mittlerweile in sehr
konkreten Richtlinien wie die der
Global Re-
porting Initiative (GRI)
oder in speziellen Ak-
tienindizes, die neben ökonomischen auch
ökologische und soziale Kriterien berücksich-
tigen (z. B.
Dow Jones Sustainability Indi-
zes
). Die Aspekte, die in all diesen Initiativen
im Fokus stehen, behandeln über weite Stre-
cken auch den verantwortungsbewussten
Umgang mit Risiken.
Risiken der Textil- und Modebranche
Die
erfolgreichsten Geschäftsmodelle in der
Textil- und Modebranche
weisen indes zwei
Gemeinsamkeiten auf. Erstens, das Ausmaß der
Internationalisierung
und zweitens, den Grad
der Vertikalisierung, d. h. die nahezu
vollstän-
dige Abdeckung der gesamten Wertschöp-
fungskette
von der Beschaffung der Rohstoffe
bis zur direkten Interaktion mit Endverbrauchern
in eigenbewirtschafteten Verkaufspunkten. Die
Folgen dieser Entwicklungen sind komplexere
Unternehmensprozesse, sowohl technisch wie
administrativ sowie die steigende Bedeutung
eines effizienten und effektiven Risikomana-
gements, was seinerseits gleichzeitig vor neue
Herausforderungen gestellt wird.
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Wie in nahezu allen Branchen haben die Kos-
tensenkungen in der Informations- und Kom-
munikationstechnologie sowie in der Logistik
die Möglichkeiten zur weltweiten Arbeitstei-
lung erheblich vergrößert. Dies erklärt den in
der Textilbranche bereits seit langem erkenn-
baren Trend hin zu weit verzweigten internati-
onalen Lieferketten. Durch eine globale Distri-
bution können etablierte Marken gleichzeitig
ein hohes Wachstum generieren. Diese Ent-
wicklungen sind dabei in nahezu allen Preis-
segmenten zu beobachten. Unter Risikoge-
sichtspunkten sind solch global aufgestellte
Wertschöpfungssysteme jedoch überaus kom-
plex und müssen nicht nur organisationsseitig
entsprechend abgebildet werden. Insbeson-
dere die dezentrale Steuerung der Risiken an-
hand konkreter Maßnahmen erlangt eine be-
sondere Bedeutung.
Die Verbreitung vertikaler Geschäftsmodelle
wird besonders deutlich, wenn man sich die
Einkaufsstraßen deutscher Innenstädte genau-
er ansieht. Omnipräsenten und weltweit nahe-
zu identisch anmutenden Monomarken-Filial-
formaten stehen nur noch wenige Multilabel-
Fachhändler mit einem breiten Sortiment
gegenüber. Obschon eine solche vertikale
Strategie das Risiko einer uneinheitlichen Mar-
kenpositionierung durch Handelspartner mini-
miert, da sie die Warenpräsentation und Mar-
kenkommunikation zu einem Gutteil in die ei-
genen Hände legt, wird der Risikokatalog
nichtsdestotrotz erheblich erweitert:
Nen-
nenswerte Einzelrisiken sind u. a. Be-
standsrisiken, Umsatzverluste aufgrund
einer suboptimalen Warenbewirtschaf-
tung
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, Investitionsrisiken
sowie eine Vielzahl
operativer Gefahren, wie z. B. im Bereich
Loss
Prevention
. Zu einem vertikalen Geschäfts-
modell gehört somit zwangsläufig die Berück-
sichtigung dieser zusätzlichen Risiken im Risi-
komanagementsystem.
Der hier vorliegende Beitrag soll vor dem Hin-
tergrund dieser Entwicklungen wesentliche
Teilaspekte eines maßnahmenorientierten und
somit leistungsstarken Risikomanagements am
Beispiel der Textil- und Modebranche beleuch-
ten und Anregungen für die Weiterentwicklung
bestehender Systeme, auch in anderen Bran-
chen, geben. Besondere Berücksichtigung fin-
den dabei die folgenden Themen: Risikoidentifi-
kation und -bewertung, Analyse und Reporting,
Maßnahmenmanagement, Risikokultur sowie
Reputationsrisikomanagement.
CM September / Oktober 2015
Ansätze für ein maßnahmenorientiertes
Risikomanagement
Aktuelle Entwicklungen und Implikationen aus der Textilbranche
von Kay H. Hofmann
