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zentrale Risikomanagement erkannt und aus-
geschlossen, bzw. Überschneidungen klar he-
rausgearbeitet werden. Bei der Aggregation
der Risiken auf Konzernebene – z. B. anhand
einer
Monte-Carlo-Simulation
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– kann dann
darüber nachgedacht werden, ggf. nur eine
Teilmenge der größten Risiken zu berücksich-
tigen. Die Gesamtrisikoposition wird durch die
Hinzunahme einer großen Anzahl vieler
Kleinstrisiken i. d. R. kaum beeinflusst. Der
Ausschluss nichtmaterieller Risiken kann so-
mit den Aufwand einer Simulation bei gleicher
Aussagekraft reduzieren, insbesondere wenn
wie oben beschrieben nachträglich Vertei-
lungsannahmen festgelegt werden müssen
oder Abhängigkeiten modelliert werden sollen.
Die verlässliche Beurteilung von Abhängigkei-
ten stellt Unternehmen grundsätzlich vor ein
Problem, das ein
multifunktionales Team,
bestehend aus Controllern, Risikomana-
gern und Risikoexperten
wahrscheinlich am
besten lösen kann.
Die Risikoanalysen und -reports für das Ma-
nagement und die Kontrollgremien sollten ne-
ben der aggregierten Konzernsichtweise – z. B.
in Form von simulierten Risikomaßen – jedoch
auch die größten Risiken einzeln behandeln.
Dafür bieten sich verhältnismäßig einfache
aber
plakative Listen mit Top-Risiken
, z. B.
nach Erwartungswert oder Auswirkung im
Worst Case an, damit gerade diese potenziell
folgenschweren Eventualitäten bei der Unter-
nehmensführung nicht nur präsent sind, son-
dern jeder Vorstandsbereich die Möglichkeit
hat, aktiv eingeleitete Maßnahmen zu hinter-
fragen und Mittel für eine weitergehende Risi-
kosteuerung freizugeben.
Gerade diese weniger abstrakten Darstellun-
gen im Risikoberichtswesen dürften
wertvolle
Diskussionen auf Managementebene an-
regen
und dazu führen, dass Entscheidungen
unter Berücksichtigung der aktuellen Risikola-
ge getroffen werden. Dies beinhaltet ggf. auch
risikobezogene Analysen von großen Investiti-
onsprojekten oder Akquisitionsvorhaben, die
mögliche Planabweichungen bereits im Vorfeld
transparent machen und erwartungstreue Ziel-
werte kommunizieren.
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Somit lässt sich festhalten, dass Risikoberichte
in gleichem Maße zwei Aufgaben erfüllen soll-
ten: Erstens, die regelmäßige Vermittlung der
Gesamtrisikoposition der Unternehmung, die
sich nicht nur auf einen Wert, sondern vielmehr
auf Auswirkungsszenarien in bestimmten
Kon-
fidenzintervallen (also Value at Risk-Kenn-
zahlen)
bezieht
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und zweitens, eine detaillier-
te und somit konkrete Aufzählung der größten
bestehenden Einzelrisiken.
Da von vielen Unternehmen die Hauptaufgabe
des internen Berichtswesens in einer Risiko-
kontrollfunktion gesehen wird
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, sollten neben
den wiederkehrenden Reports für das Top-Ma-
nagement die gesammelten Informationen
auch so aufbereitet werden, dass diese zur
proaktiven Steuerung und Entscheidungsvor-
bereitung im mittleren Management genutzt
werden können. Ob eine solche Servicefunkti-
on für die operativen Einheiten vom zentralen
Risikomanagement angeboten werden kann,
bleibt eine Ressourcenfrage. Im Zweifel sollten
Risikoverantwortliche der mittleren Füh-
rungsetage in der Benutzung einer Software-
CM September / Oktober 2015
Jahreskonferenz 2015
4. Internationales Symposium Restrukturierung
2. Oktober 2015, FH Kufstein Tirol
Ohne Strategie
kein Turnaround
Themen
Insolvenzrechtliche Aspekte
Dr. Oliver Plöckinger: Strafrechtliche Verfolgung von Managemententscheidungen in der Krise
Detlev Specovius: Neues zum Konzerninsolvenzrecht
Klaus Siemon: Der Blick in die USA, das Chapter 11 aus der europäischen Perspektive
Hans Joachim Weidtmann: Kreditinstitute in der außergerichtlichen Unternehmenssanierung
Management Dialog
Eröffnung von Dr. Kai Hudetz: Geschäftsmodelle des Einzelhandels im digitalen Zeitalter
Keynote von Dr. Gunter Dunkel: „Agenda Zukunft“ für Kreditinstitute
Prof. (FH) Dr. Markus W. Exler: Gastgeber & Moderator
Teilnahmegebühr
: € 290,-; Anmeldung über die Homepage
