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Phase 2: MATCHING – Gemeinsame
Kompetenz
In der zweiten Phase MATCHING werden die ein-
zelnen Dimensionen des CREA LEADERSHIP
®
Wahrnehmungs- und Beurteilungsmodells (sen-
somotorisches Empfinden, phantasievoll-schöp-
ferisches Intuieren, analytisch-logisches Den-
ken, vitarativ-harmonisches Fühlen) näher be-
trachtet. Der Begriff „vitarativ“ wurde in Anleh-
nung an den lateinischen Ausdruck „in vita
videre“ (erleben; das Leben sehen) geschaffen.
Je nach Ausprägung der einzelnen Dimensionen
des Wahrnehmungs- und Beurteilungsfeldes er-
geben sich unterschiedliche Typenmerkmale und
Stärken (Inneres Team). Den Grundstock für die
Persönlichkeitsentwicklung als ein holistisch-
reflektierendes Handeln und Reflektieren, bilden
unsere Teilintelligenzen (senso-motorische, ana-
lytisch-logische, vitarativ-harmonische, phanta-
sievoll-schöpferische, holistisch-reflektierende
Intelligenz). Sie speisen unser kreatives Poten-
zial. Für den Erfolg eines Unternehmens spielen
die Kompetenzen als angewandte Intelligenz und
Kreativität des einzelnen Mitarbeiters sowie die
Zusammenarbeit im Team eine zentrale Rolle.
Die vorgestellte Methode bietet ein Kompetenz-
modell, um die Individual- und Teamkompeten-
zen (methodische, fachliche, soziale, intuitive,
persönliche Kompetenz) je nach Aufgabenstel-
lung zusammenzustellen (Teambildung) und im
Zeitablauf weiter zu entwickeln (Teamentwick-
lung). Dabei kann man die Eigenperspektive (Ei-
genbild) und die Fremdperspektive (Fremdbild)
nutzen, um ein möglichst holistisches Bild von
einer Person oder einer Gruppe zu gewinnen
(vgl. Müller, J./Rippel, J. (2014), S. 89 ff).
Phase 3: MINING – Zielorientierte Recherche
Die dritte Phase MINING bildet die zentrale
Wissenskomponente. Es geht um vorhandenes
pel entwickelt. Es ermöglicht den Kreativ- und
Veränderungsprozess in fünf Teilschritten pro-
fessionell zu begleiten und Kreativität gezielt zu
fördern (vgl. Abbildung 3). Auf diese Weise las-
sen sich Innovationen systematisch initiieren
und erschließen (vgl. Müller, J./Rippel, J.
(2014), S. 21).
Phase 1: MESSAGE – Nachhaltiges
Wirtschaften
In der ersten Phase MESSAGE geht es um
eine visionäre, nachhaltige und systemische
Ausrichtung unseres wirtschaftlichen Han-
delns. Ziele und Aufgaben werden herausge-
arbeitet, reflektiert und festgehalten. Wir ver-
schaffen uns in dieser Startphase (Kick-off)
einen Überblick über die Situation (systemi-
sche Situationsanalyse) und machen uns die
nachhaltigen Auswirkungen unseres Han-
delns bewusst. Am Ende soll eine Dokumen-
tation in Form eines Projektplans vorliegen,
der die wesentlichen Eckdaten und Meilen-
steine des Vorhabens enthält. Der Kreativi-
tätsprozess befindet sich in der Vorberei-
tungsphase (Präparation), der Schwerpunkt
liegt auf dem kreativen Umfeld (crea-press),
der Ideensuche (pre-research), der Instruktion
(Briefing) und dem Zielcoaching (vgl. Müller,
J./Rippel, J. (2014), S. 55 ff.).
sie auf transformatorische Innovationen (z. B. Ent-
wicklung einer neuen Browser-Technologie). In-
krementelle Innovationen beschreiben im We-
sentlichen eine Verbesserung von etwas Beste-
hendem (z. B. Produktvariationen wie Windows
8.1) (vgl. Müller, J./Rippel, J. (2011), S. 308 ff.).
Kreative Unternehmensführung
als Veränderungsmanagement
Mit seinem kreativen Potenzial kann der
Mensch auf Veränderungen in seiner Umwelt
reagieren. Der Prozess der kreativen Problem-
lösung (creative problem solving) gibt Antwor-
ten auf die Herausforderungen, mit denen wir
uns konfrontiert sehen. In einem Prozess der
Transformation wird der bisherige problembela-
dene Zustand in einen neuen, lösungsorientier-
ten Zustand überführt (vgl. Müller, J./Rippel, J.
(2014), S. 35). Das Veränderungsmanagement
(transformational leadership) ist das Kennzei-
chen einer kreativen Unternehmensführung
(vgl. Abbildung 2).
crea-m
5®
-Phasenmodell
der Innovation
Das crea-m
5®
-Phasenmodell wurde von Prof.
Dr. Jochem Müller und Dipl. Kfm. Jürgen Rip-
Abb. 2: Veränderungsmanagement (Quelle: Müller, J./Rippel J. (2014), S. 35
Erfolgreiches Innovationsmanagement
Abb. 1: Neuigkeitsgrad der Innovation (Quelle: Müller, J. / Rippel J. (2014), S. 13
