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Kunden und Verlust von Marktanteilen entste-
hen. Wie stark eine Störung auf andere Berei-
che/Prozesse wirkt, hängt vom Infektionspo-
tential einer Störung und internen und externen
„Brandbeschleunigern“ ab – oder eben der
Widerstandskraft (Resilienz), um die Anste-
ckungsgefahr abzuwehren oder ihr gar vorzu-
beugen.
Zur Bewertung sind vor allem der Ausfall (in
Stück o. ä.) und der Faktor Zeit (Dauer des Aus-
falls; Zeit, bis Ersatz zur Verfügung steht) maß-
geblich, daneben natürlich auch qualitative As-
pekte oder die Frage nach bestehendem oder
schnell verfügbarem Ersatz (binnen welcher
Zeit?) bzw. geplanten Maßnahmen, um die
Auswirkungen zu mindern oder gar aufzufan-
gen.
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Methodisch gibt es eine ganze Reihe von
Instrumenten, die im Rahmen der BIA – auch
kombiniert – eingesetzt werden:
·
Badewannenmodell
·
Störungsmatrix
·
Kritischer-Pfad-Methode (Netzplantechnik)
·
Simulationen
·
Cross-Impact-Analyse
·
Fragebögen
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u. a.
Die wichtigsten werden nachfolgend kurz vor-
gestellt.
Das
Badewannenmodell
nennt die Dimensio-
nen Ausfall mal Dauer (vgl. Abbildung 3). Damit
umreißt es nicht nur die Ist- bzw. geschätzte
Wird-Situation, sondern es ergänzt auch Eck-
daten wie Normal, Maximal- und Mindestleis-
tung sowie Bedarfe zur Wiederherstellung
(schwarze Pfeile unten/Mitte).
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Außerdem inte-
griert es Maßnahmen, die zu einer Verringerung
des Ausfalls taugen (Pfeile 1 bis 3).
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Einzelne
Optionen von Kontinuitätsstrategien können so
in ihrer Wirkung verdeutlicht werden.
Die
Störungsmatrix
(vgl. Abbildung 4) nennt
übersichtlich alle relevanten Aspekte einer Stö-
rung: als integratives Instrument neben der Art
der Störung und der möglichen Auswirkungen
(Phase 2) durchaus auch unterschiedliche Ur-
sachen (Phase 3) sowie ggf. Kontinuitätsstrate-
gien (Phase 4) und jedenfalls bestehende sowie
nötige Maßnahmen (Phase 5). Das ist im Übri-
gen auch der Charme dieser beiden Instrumen-
te, dass sie nicht nur auf eine Phase des BC-
Prozesses beschränkt sind, sondern in den Fol-
gephasen aufgegriffen und fortgeführt werden.
Gleichzeitig ist es sinnvoll, da bestehende oder
leicht zu ergreifende Maßnahmen in der Tat die
untersuchte Störung in ihrem Entstehen und/
oder ihrer Auswirkung minimieren. So kann in
einem Beschaffungsprozess ein Puffer von ei-
ner Woche (gegenüber den Folgeprozessen) er-
mittelt werden; beim Ausfall eines Lieferanten
kann binnen drei Tagen eine Ersatzlieferung er-
Abb. 3: Badewannenmodell mit integrierten Maßnahmen
Abb. 4: Störungsmatrix
Business Continuity Management für Großstörungen
