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C) einen Puffer von 1 Tag, D einen Puffer von 2
Tagen (gegenüber E). Daraus ergibt sich der
kritische Pfad als dicke, rote Linie mit einer Ge-
samtdauer von 13 Tagen. Jede Verzögerung
auf diesem Weg verlängert die Prozesszeit. Ggf.
reichen vorhandene Puffer aus, um die Teilpro-
zesse abzusichern, wenn bspw. bei einem Puf-
fer von 5 Tagen binnen 4 Tagen ein Ersatzliefe-
rant/eine Ersatzkapazität o. ä. besorgt werden
kann.
Am Ende dieser Phase wurde aus den vorheri-
gen Großstörungen all jene selektiert, die ein
besonders desaströses Schadenspotential ha-
ben und für die keine oder nicht ausreichend
Maßnahmen bestehen. Meist sind es einige
wenige, auf die es sich schließlich zu konzent-
rieren gilt – bei betroffenen Produktions- und
Absatzprozessen z. B. für jene fünf bis zehn
Produkte, die zusammen 80-90% des Umsat-
zes ausmachen.
13
Phase 3: Ursachenanalyse
Für jene wenigen Störungen, die übrig bleiben,
wird nunmehr eine
Ursachenanalyse
durch-
geführt (meist
Risikoanalyse
genannt). Sie ist
jedoch nicht zu verwechseln mit der klassi-
schen Risikoanalyse im Risikomanagement-
kontext, wo sämtliche Risiken eines Unterneh-
mens erfasst und bewertet werden. Vielmehr
geht es hierbei wirklich um mögliche
Ursachen
der wenigen, vorher herausgefilterten und iden-
tifizierten Großstörungen – z. B. kann die Stö-
rung „Rohstoff nicht verfügbar“ mehrere Ursa-
chen haben, wie z. B. einen liegengebliebenen
LKW, einen Streik beim Zulieferer oder den
Brand einer Produktionshalle beim Lieferanten.
Zur Ursachenanalyse stehen verschiedene Ins-
trumente zur Verfügung, von denen hier das
klassische Ishikawa- oder Fischgrätendia-
gramm vorgestellt wird (vgl. Abbildung 6).
Jede Störung wird auf ihre Ursachen hin unter-
sucht. Dazu werden mögliche Ursachenberei-
che (Material, Maschine, Methode usw.) skiz-
ziert, die für die eigenen Zwecke abgeändert
werden sollten. Betrachtet man bspw. die kata-
strophale Love-Parade von Duisburg, so sind
z. B. die räumlichen Gegebenheiten, die Stadt,
Ordnungskräfte, die Besucher usw. zu nennen
oder stattdessen Planung, Durchführung, Kli-
ma, Straßenführung usw. Den Ursachenberei-
chen werden dann Hauptursachen zugeordnet,
diese wiederum in Unterursachen usw. diffe-
renziert. Mit einem solchen Vorgehen werden
strukturiert alle sinnvoll denkbaren Ursachen
einer Großstörung erkannt.
Mit dem Ende der dritten Phase ist die
Basis
zur Kontinuität
geschaffen: Das eigene Ge-
schäft wurde sorgsam durchleuchtet. Dabei
wurden alle wesentlichen Großstörungen iden-
tifiziert, diese wurden danach in der BIA hin-
sichtlich ihrer Auswirkungen analysiert. Die als
besonders bedrohlich erkannten Großstörun-
gen wurden anschließend im Rahmen der Ursa-
chenanalyse entstehungsbezogen analysiert.
Damit ist die Analyse abgeschlossen; das
Unternehmen kennt nun seine Achillesfersen:
fatale Störungen, deren Auswirkungen und die
Ursachen – und damit weiß es, wo es die Hebel
zur Bewältigung anzusetzen hat.
Die Ableitung von Strategien und Maßnahmen
und deren Umsetzung und Kontrolle werden in
einem kommenden Heft vorgestellt.
Literatur
Bricker, Glen (o.J.): Don’t reinvent the wheel:
leveraging ‘non business continuity‘ tools and
methodologies, unter: www:continuitycentral.
com/feature1020.html [10.10.2014]
Bundesamt für Sicherheit in der Informations-
technik (BSI) (2009): BSI-Standard 100-4.
Notfallmanagement, Bonn
Business Continuity Institute (BCI) (2010):
Good practice guidelines 2010, unter:
Publikationen/2012-03-08-gpg2010de.pdf
[13.06.2015]
Engel, H. (2005): Gesprengte Ketten, in: Risk-
news 05/2005, S. 39-45
Fulmer, Kenneth L. (2005): Business Continu-
ity Planning. A Step-to-Step Guide With Plan-
ning Forms, Brookfield/Connecticut, USA
Jossé, Germann (2015): Business Continuity
Management – Notwendigkeit in turbulenten
Zeiten, in: Controller Magazin, Heft März/April
2015, S. 72-77
Jossé, Germann (2014): Einführung BCM,
Vorlesung im Wintersemester 2014/15, Worms
(Vorlesungsunterlagen)
Jossé, Germann (2011): Business Continuity
Management. An Introduction. Lecture at the
DMU, Leicester (Folienset)
Jossé, Germann/Scherhag, Knut (2013):
Business Continuity Management in der Desti-
nation. Störungen proaktiv erkennen, bewerten
und handhaben, in: Update 17, WS 2013/14,
S. 38-47
Rössing, Rolf v. (2005): Betriebliches Kontinu-
itätsmanagement, Bonn
Fußnoten
1
vgl. Rössing, von (2005), S. 45
2
Jossé/Scherhag (2013), S. 42f.
3
vgl. Bricker, Glen (o.J.)
4
vgl. Jossé (2015), S. 72f.
5
Vgl. Jossé (2015), S. 75
6
BSI (2009), S. 47
7
Engel (2005), S. 44
8
vgl. Fulmer (2005), S. 49 ff.
9
Ergänzt werden können u. a. Reaktionszeit,
Wiederanlauf, Wiederherstellung, Rückführung
(auf Normalleistung), Nacharbeiten und z. B.
Schichten als zeitliche Größen sowie diverse
Leistungsniveaus bzw. Kapazitäten.
10
vgl. ausführlich in Jossé (2015), S. 76
11
vgl. Jossé/Scherhag (2013), S. 45
12
vgl. BSI (2009), S. 40f.
13
Damit läge eine Continuity höherer Ordnung
vor, insofern, als auf Dauer eine bestimmte
Mindestrendite erwirtschaftet werden soll.
Business Continuity Management für Großstörungen
