48
Aus diesem Kreativitätspotenzial erwachsen die
Visionen und Ideen für den langfristigen Unter-
nehmenserfolg. Das Controlling übernimmt in
diesem Zusammenhang die Rolle des kreativen
Wegbereiters und Methodenspezialisten. Die
vorgestellte Methode führt dabei strukturiert
und systematisch zur Innovation und ermöglicht
ein erfolgreiches Innovationsmanagement in
fünf Schritten. Dieses moderne Werkzeug soll-
te in keinem Controller-Werkzeugkasten fehlen.
Literatur
Binnig, Gerd, (1989), Aus dem Nichts – Über
die Kreativität von Natur und Mensch, Piper,
München, Zürich
Müller, Jochem/Rippel, Jürgen (2011), CREA
LEADERSHIP
®
– Der kreative Weg zur Innova-
tion, MARKETIA PUBLISHING, Ansbach
Müller, Jochem/Rippel, Jürgen (2014),
crea-m
5®
– Systematisch zur Innovation – Er-
folgreiches Innovationsmanagement in fünf
Schritten, MARKETIA PUBLISHING, Ansbach
Smilor, W. R./Kuhn, R. L. (1984), Corporate
Creativity: Robust Companies and the En-
trepreneurial Spirit, Greenwood Publishing
Group Inc.
derung innerhalb des Unternehmens in das
Controlling einbezogen werden.
Kreativitäts-
controlling wird dadurch zu einem wichti-
gen zukunftweisenden Faktor
innerhalb der
kreativen Unternehmung (crea-corporate). Es
unterstützt das Management, die Philosophie
der „corporate creativity“ in die Tat umzusetzen
und den Aufbau des Kreativitätspotenzials
nachzuvollziehen und zu steuern (vgl. Müller,
J./Rippel, J. (2014), S. 204 ff). Darüber hinaus
ist es wichtig für visionäres Handeln ein unter-
stützendes Umfeld zu gewährleisten. Es bedarf
Unterstützer und Förderer, um die Träume Rea-
lität werden zu lassen. Die Kreativität braucht
Promotoren, um zu wachsen und Früchte zu
tragen. Unter Promotoren werden Personen
verstanden, die den Innovationsprozess aktiv
mitgestalten und seine Durchführung durch die
Überwindung von Widerständen unterstützen
(vgl. Müller, J./Rippel, J. (2014), S. 210 ff.). Die
Kenntnis von wirkungsvollen, wissenschaftli-
chen Ansätzen des Innovationsmanagements,
ist wertvolles Methodenwissen. Der Begriff der
„corporate creativity“ wurde erstmals 1984 von
Smilor und Kuhn geprägt (vgl. Smilor, W. R./
Kuhn, R. L. (1984)). Der Aufbau einer Innovati-
onskultur braucht neben einer Vision die ent-
sprechende Zeit und den entsprechenden
Raum, um zu wachsen. Kreativität wird zur Füh-
rungssache. Corporate Creativity nimmt Ein-
fluss auf alle Aktivitäten in einem Unternehmen,
mit dem Ziel; die Innovationskraft zu steigern.
des Unternehmens (vgl. Abbildung 4). Visionä-
res und strategisches Handeln der Unterneh-
menslenker ist immer auch mit Dynamik und In-
novation verbunden. Erforderlich ist ein waches
und flexibles Agieren. Auf der einen Seite kön-
nen Visionen und die strategische Ausrichtung
klar geplant und verfolgt werden, auf der ande-
ren Seite muss man Offenheit und Dynamik be-
halten, um auch überraschende Chancen und
Möglichkeiten ergreifen zu können. Kreative
Führungskräfte werden zu Moderatoren zwi-
schen Plan und Spontaneität (vgl. Abbildung 5).
Kreativität als Gegenstand
des Controllings
Das Controlling ist ein wichtiger Baustein
für die übergreifende Koordination und die
Gesamtsicht auf das Unternehmen und all
seiner Kernprozesse.
Die Forderung nach ei-
ner kreativen Unternehmensführung hat somit
zwingend auch Auswirkungen auf das Control-
ling. Ein isoliertes, rationales Denken muss sich
zu einem holistischen Denken entwickeln. Ins-
besondere die emotionale und intuitive Seite
der Unternehmensführung wird dabei heute
noch zu wenig in die Unternehmenssteuerung
einbezogen. Neben dem phasenorientierten
Controlling als strukturiertes Ablaufmodell,
sollte darüber hinaus der gesamte Prozess der
Kreativitätsentstehung, -anwendung und -för-
Abb. 4: Handlungsfelder des nachhaltigen Erfolges
Abb. 5: Strategiemodell
Erfolgreiches Innovationsmanagement
