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bei kann es sich um
Ereignisse im Umfeld
handeln (Preisanstieg bei einem Rohstoff auf-
grund einer Naturkatastrophe) oder um
inter-
ne Maßnahmen bzw. Ereignisse
(Totalaus-
fall einer Anlage aufgrund eines Feuers). Für
diese Sachverhalte müssen die wertmäßigen
Auswirkungen geplant werden. Abschließend
werden die Basiswerte um diese Werte korri-
giert. Die geschilderte Vorgehenswese wird
vielfach auch als
„effektbasierter Forecast“
bezeichnet.
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Ein Rolling Forecast kann nicht den Umfang ei-
ner operativen Planung haben. Das ist auch
nicht erforderlich, denn für zahlreiche Teilpläne
gilt, dass eine einmal jährlich stattfindende
Überarbeitung ausreichend ist. Die vielfach an-
gesprochene Dynamik und Komplexität, der die
Unternehmen heutzutage ausgesetzt sind, be-
zieht sich keineswegs auf alle Unternehmens-
bereiche und Prozesse. Viele Unternehmen
werden deshalb zurechtkommen, wenn
nur die
Plandaten der mehrstufigen Deckungsbei-
tragsrechnung alle drei Monate aktualisiert
werden. Für das Management ist die De-
ckungsbeitragsrechnung nach wie vor ein wich-
tiges Informationsinstrument zur Entschei-
dungsunterstützung, da sie in aggregierter
Form Ergebnisdaten für Kunden- und Pro-
duktgruppen bereitstellt.
Im Rahmen der operativen Planung ist die
mehrstufige
Deckungsbeitragsrechnung
ein
Teilplan, der wiederum durch die
Zusammen-
führung zahlreicher anderer Teilpläne
ent-
steht (falls eine integrierte Planung eingerichtet
ist). Wie bereits erwähnt, müssen im Rahmen
eines Rolling Forecasts nicht alle Teilpläne
überarbeitet werden. Ohne diese Teilpläne fehlt
allerdings der gewohnte Input für die Erstellung
der mehrstufigen Deckungsbeitragsrechnung.
Die Alternative zur Integration mit anderen Teil-
plänen ist die direkte Überarbeitung der Kenn-
zahlen in der Deckungsbeitragsrechnung mit
Hilfe des zuvor beschriebenen
effektbasier-
ten Rolling Forecasts
. Die Planung erfolgt
dabei auf einer aggregierten Ebene wie Pro-
duktgruppen, Kundengruppen, Regionen (sie-
he Abbildung 3).
Das Zahlenbeispiel in Abbildung 4 zeigt die De-
ckungsbeitragsrechnung eines produzierenden
Unternehmens. Grundlage für die Erstellung
des Rolling Forecasts 3 sind die Plandaten des
Rolling Forecasts 2 und die Istdaten. Zur Ver-
einfachung der Darstellung wird nur jeweils
eine Spalte dargestellt, die den
Durchschnitts-
wert von 12 Monaten
ausweist. Bei den Um-
satzerlösen signalisieren die Istdaten eine
günstige Entwicklung. Diese wurde aber teil-
weise durch Sondereffekte hervorgerufen und
konnte deshalb nicht vollständig in den neuen
Planwert übernommen werden. Die Herstell-
kosten der abgesetzten Menge orientieren sich
an den erhöhten Umsatzerlösen (Umrechnung
mit festen Quoten). Bei den Verbrauchsabwei-
chungen wurde der beobachtete Anstieg in den
neuen Plandaten berücksichtigt, da keine Infor-
mationen über Sondereffekte vorlagen. Bei den
Verwaltungs- und Vertriebskosten wurden die
Planwerte erhöht, da zusätzliche Werbemaß-
nahmen genehmigt wurden.
Neuer Abstimmbedarf nach Ein-
führung eines Rolling Forecast
Die
Einführung eines Rolling Forecast
führt
sicherlich zu einem
erheblichen zusätzli-
chen Arbeitsaufwand
für den am Planungs-
prozess beteiligten Personenkreis. Davon ist
selbst dann auszugehen, wenn man sich beim
Rolling Forecast wie oben dargestellt nur mit
der Aktualisierung der Plandaten in der De-
ckungsbeitragsrechnung beschäftigt. Nicht
immer werden für den erhöhten Arbeitsauf-
wand auch zusätzliche Ressourcen bereitge-
stellt werden können, so dass es insbesonde-
re im Herbst zu Engpässen in der Controlling-
Abteilung kommen kann. Die Folge davon ist in
der Regel eine zeitliche Verschiebung der ope-
rativen Planung. Ende September bzw. Anfang
Oktober müssen mehrere Arbeitstage für die
Abb. 3: Erstellung einer DB-Rechnung bei der operativen Planung und beim Rolling Forecast
Integration der operativen Planung mit dem Rolling Forecast
