32
·
Im letzten Schritt sind die Faktoren der
natürlichen Umwelt als Einflussgrößen zu
reflektieren.
Festzuhalten ist, dass die
Kenntnis der Indi-
katoren alleine aber nicht ausreichend
ist,
vielmehr sind sie trotz aller Schwierigkeiten in
monetäre Werte zu überführen, um bei der
Steuerung bzw. beim Reporting adäquat be-
rücksichtigt werden zu können. Geschieht dies
nicht, entsteht neben der monetären Abbil-
dung, die diese Potenziale nur teilweise berück-
sichtigt, eine problematische zweite, deutlich
ungenauere Abbildung auf der Basis vermute-
ter qualitativer Erfolgseinflüsse, Synergien und
strategischer Vorteile und Schwächen.
Beispiele für das Management
der Wertschöpfung über die Zeit
Klassisches Beispiel für das Management der
Wertschöpfung über die Zeit ist die
reale Sub-
stanzerhaltung
des Unternehmens. Die Aus-
schüttung ist vom Management nur in der Höhe
vorzunehmen, wie die Substanz an Maschinen
und anderer Ausstattung langfristig erhalten
werden kann. Da das HGB hier einer Nominal-
wertbasierung folgt, wird dies in Zeiten von
Preissteigerungen entweder über vorlaufende
Abschreibungen (verkürzte Nutzungsdauer-
schätzung, degressive Abschreibungsmethode,
konservative Bewertung im Rahmen außer-
planmäßiger Abschreibungen) oder in der Kos-
tenrechnung über wiederbeschaffungsbezo-
gene Abschreibungen erreicht.
Neue Produktionstechnologie
Diese Gedanken können auf alle anderen Po-
tenziale übertragen werden. Ist geplant die Pro-
duktion auf eine neue Technologie umzustellen,
sind im Vorfeld nicht nur die entsprechenden
Maschinen zu bestellen, sondern auch die ggf.
nötigen Genehmigungen einzuholen und die
benötigten Mitarbeiter entsprechend weiterzu-
bilden oder neue, entsprechend ausgebildete
Mitarbeiter einzustellen. Ob sich die Entschei-
dung für die neue Technologie letztlich wirt-
schaftlich gelohnt hat, kann dann über die 4
Spalten nachverfolgt werden. Das Potenzial für
die neue Technologie wird gemäß Planung auf-
dieser Werte im Rechnungswesen erfasst sein
können. Um sich ein modellhaftes Bild von dem
Innen- und Umsystem des Unternehmens zu
machen, kann ausgehend von konkret beob-
achtbaren Resultaten, wie etwa dem Gewinn
oder dem Unternehmenswert, eine schrittweise
Rückauflösung der aggregierten Größe in
die Einzelvariablen
erfolgen.
13
·
So können etwa im ersten Schritt die Zusam-
menhänge im System GuV oder Bilanz unter-
sucht werden.
·
Im zweiten Auflösungsschritt werden die Zu-
sammenhänge im monetären Abbildungs-
system deutlich, was bereits den Prototyp
eines integrierten Erfolgs- und Finanzlen-
kungsmodells darstellt.
·
Spätestens ab dem dritten Schritt kann eine
Mehrdimensionalität erwartet werden, da
diese aggregierten Daten in verschiedene
Beobachtungsrichtungen aufgelöst werden
können. So kann die weitere Untersuchung
über die Ebenen der Kosten- und Erlösarten,
der Kosten- und Erlösstellen oder der Kos-
ten- und Erlösträger fortgesetzt werden.
·
Der vierte Auflösungsschritt dürfte bereits
Kosten- und Erlöseinflussgrößen auf nicht-
monetärer, aber noch quantitativer Basis
aufzeigen, wie Mengen und Zeiten. Bis zu
diesem Punkt der Betrachtung sind die Da-
ten noch aus dem quantitativen Rechnungs-
wesen-System ableitbar, was für die folgen-
den, rasch an Komplexität zunehmenden und
unternehmensexterne Daten einbeziehenden
Auflösungsschritte nur noch bedingt der Fall
sein dürfte.
·
Zur Komplexitätsreduktion sind auf der fünf-
ten Ebene die Zwischeneinflussfaktoren
sinnvoll zusammenzufassen. So kann etwa
erwartet werden, dass die vielen für Preis-
und Mengenerklärungen untersuchten
Märkte zumindest teilweise identische Ein-
flussfaktoren, wie etwa Konsumentenverhal-
ten und Ressourcenverfügbarkeiten, aufwei-
sen. Zudem kann die Mehrdimensionalität
eventuell in Teilbereichen durch die Zusam-
menfassung wieder rückgängig gemacht
werden.
·
Der sechste Schritt, bei dem diese Zwi-
schengrößen weiter in Einflussfaktoren auf-
gelöst werden, könnte bereits zu globalen
makroökonomischen Kalkülen führen, die
gemäß einer makroökonomischen Modellbil-
dung sinnvoll verknüpft werden müssen.
Instrumenten der Ermittlung des Unternehmens-
werts gearbeitet werden, die primär zukunfts-
orientiert ausgerichtet sind und auch zunächst
nicht-monetär vorliegende Effekte mit erfassen
müssen. Es wird somit vielfach weit über das in
der Rechnungslegung übliche Bewertungsver-
fahren hinauszugehen sein. Daher ist die Dar-
stellung durch die Aufnahme der Annahmen
und Prämissen sowie ggf. auch das zusätzliche
Reporting der relevanten nichtfinanziellen Indi-
katoren zu erweitern.
Bewertung von Potenzialen
über die Identifikation von
Erfolgsfaktoren
Um diese zukunftsorientierten Bewertungen
vornehmen zu können, müssen sich Manage-
ment und Controlling Klarheit über die Einfluss-
größen des Erfolgs des Unternehmens ver-
schaffen.
10
Die
Erfolgsfaktoren sind diejeni-
gen Stellschrauben
, die
den Erfolg
und da-
mit die
Kalküle Erträge/Leistungen
und
Aufwendungen/Kosten, Vermögen und Ka-
pital
sowie
Ein- und Auszahlungen ursäch-
lich beeinflussen
, wobei die Unternehmens-
führung teilweise keinen oder nur einen be-
grenzten Einfluss auf diese Größen hat, da sie
z. T. extern determiniert sind. Sie können daher
auch als Key Value Drivers bezeichnet
wer-
den.
11
Da in einigen Fällen ein deutlicher zeit-
licher Nachlauf der Kalküle auf die Veränderung
eines Erfolgsfaktors gegeben ist, können auch
die
Chancen und Risiken
umfassenden Ana-
lysen mit in die Betrachtung einbezogen wer-
den, was zu einer
Integration strategischer
und operativer Betrachtungen
führt.
Aufgabe des Controllings
ist es, die Unter-
nehmensführung bei
Aufbau und Erhalt von
Erfolgspotenzialen
zu unterstützen. Ausge-
hend von der Überlegung, dass der Wettbewerb
zwischen den Unternehmen zu einer ständigen
Erhöhung der Ausprägung der Erfolgsparameter
führt, kann ein Unternehmen sein Erfolgspoten-
zial demnach nur halten, wenn es ständig die
Ausprägung der Parameter steigert, um den re-
lativen Abstand zur Konkurrenz zu behalten.
12
Es
geht daher einerseits um die Einschätzung des
Vorsprunges gegenüber der Konkurrenz und
andererseits um dessen monetäre Bewertung,
wobei zu beachten ist, dass ggf. bereits Teile
Moderne Wertorientierung
