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Als eine große Hürde in der Praxis wird von den
befragten Unternehmen vor allem die
Bewer-
tung von Reputationsrisiken
betrachtet.
Rund 65% aller teilnehmenden Personen stim-
men voll bzw. überwiegend zu, dass die Bewer-
tung von Reputationsrisiken mit einem höheren
Schwierigkeitsgrad verbunden ist als bei an-
deren Risikoarten. In diesem Kontext wird vor
allem die Entwicklung einer standardisierten
Bewertungssystematik für Reputationsrisiken
mit einem Mittelwert von 2,62 (s = 1,27) als
wichtig empfunden (vgl. Abbildung 7). Das Er-
gebnis, dass mehr als die Hälfte der Teilnehmer
über keine standardisierte Bewertungssys-
tematik verfügen (52,2%) deutet auf die
Schwierigkeit einer standardisierten Bewertung
von Reputationsrisiken hin. Lediglich 14,2% der
befragten Unternehmen gaben an, dass Sie
eine standardisierte Bewertung von Reputati-
onsrisiken bereits in ihrem Risikomanagement
umgesetzt haben.
Welche Werkzeuge bietet
ein präventives Reputations-
Risikomanagement?
Reputations-Risikomanagement zielt zunächst
auf die möglichst frühe und vollständige Iden-
tifikation von Ereignissen ab, die eine negative
Wirkung auf die Reputation von Unternehmen
haben könnten. Dies geschieht beispielsweise
durch die
Technik des sogenannten Issue-
Managements
. Grundlegendes Ziel eines
solchen Frühwarnsystems ist es, einerseits
unangenehme Überraschungen bzw. Konflikte,
die sonst mit diesen Issues verbunden wären,
zu vermeiden; andererseits aber auch Chancen,
die Issues mit sich bringen können, zu nutzen.
Zentral ist dabei die Sicherstellung einer frü-
hestmöglichen Identifikation von reputations-
wirksamen Themen (Stichwort
„Schwache
Signale“
), da nur frühzeitig informierte Unter-
nehmen in entstehenden Krisen überhaupt
noch agieren und die Berichterstattung aktiv
beeinflussen können.
Wer hingegen erst aus
der Zeitung erfährt, was schon seit Tagen
in relevanten Blogs diskutiert wird
, wird nur
noch von den Schlagzeilen der Presse getrieben,
da sich entwicklende Krisen die Handlungs-
fähigkeit betroffener Unternehmen schockartig
unterminieren (vgl. Abbildung 8).
Das Erkennen von Reputationsrisiken kann da-
bei einerseits teilweise an externe Dienstleister
ausgelagert werden, die entlang eines defi-
nierten Begriffskatalogs mit Hilfe statistisch-
mathematischer Methoden Themen im World
Wide Web identifizieren, die auf potenzielle
Reputationsrisiken hinweisen. Andererseits
muss es Aufgabe eines jeden Mitarbeiters
Autoren
Dipl.Kfm. Frank Romeike M.A.
ist geschäftsführender Gesellschafter der RiskNET GmbH, Mit-
glied des Vorstands der Gesellschaft für Risikomanagement
und Regulierung e.V. sowie verantwortlicher Chefredakteur der
Zeitschrift RISIKO MANAGER.
Dipl.-Ing. Dr. techn. Christian Weißensteiner
ist zertifizierter Risikomanager, leitet bei KWB Biomasseheizun-
gen GmbH die Stabstelle Unternehmensentwicklung, Risiko-
und Projektmanagement. Er leitete die österreichweit erste
Zertifizierung eines Risikomanagementsystems des steirischen
Leitbetriebes nach ONR 49001: 2004 durch die TÜV AUSTRIA
CERT GMBH. Außerdem ist er als nebenberuflicher Lektor an
der Fachhochschule Campus02 und an der WIFI Graz tätig.
Abb. 8: Reputationsrisikomanagement – ein proaktives Instrument, um Reputationsrisiken zu antizipieren
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Reputation als Risikofaktor
