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werden (
„kollektive Wachsamkeit“
), brisan-
te Entwicklungen frühestmöglich zu erkennen
und an die verantwortlichen Risikomanager
zu melden. Insbesondere in der Latenzphase
einer Krise, in der das Problemthema von der
Öffentlichkeit kaum wahrgenommen wird,
können Issues so – ohne einen besonders ho-
hen personellen oder finanziellen Aufwand –
entschärft und gelenkt werden. Außerdem
bietet die frühe Beschäftigung mit aufkom-
menden Negativthemen für ein Unternehmen
nicht selten die Chance eines Reputations-
gewinns bei Stakeholdern, die Problempräven-
tion zumeist honorieren.
Dies wird auch von der Forschungsarbeit „Der
gute Ruf als nachhaltiger Erfolgsfaktor – Ma-
nagement und Controlling von Reputationsrisi-
ken“ bestätigt. Die Sensibilisierung der Mitar-
beiter für die Wahrnehmung von Reputations-
risiken und eine regelmäßige Stakeholder-
beobachtung werden von den Teilnehmenden
als wichtigste Aspekte angesehen, um Reputa-
tionsrisiken proaktiv im Risikomanagement-
prozess mit zu berücksichtigen. 89,8% der be-
fragten 451 Experten bewerteten die Sensibi-
lisierung der Mitarbeiter für die Wahrnehmung
von Reputationsrisiken als sehr wichtig (56,1%)
bzw. wichtig (33,7%).
Im Rahmen der Forschungsarbeit [vgl. Weißen-
steiner 2014] wurde eine
Repuations-Treiber-
analyse
durchgeführt. Ziel war hierbei, ein ad-
äquates und empirisch valides Bewertungsmo-
dell für Reputationsrisiken zur Erweiterung des
Risikomanagementprozesses zu konzipieren,
Abb. 9: Die Anhängigkeiten der Reputationstreiber
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CM November / Dezember 2015
