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um den Reputationsaspekt miteinzubeziehen.
Übergeordnetes Ziel war eine empirisch fun-
dierte Feststellung von Einflussstärken einzel-
ner Reputationstreiber, um eine Beurteilung von
reputativen Risiken zu ermöglichen. Hierbei
wurden die folgenden
wesentlichen Einfluss-
faktoren auf die Unternehmensreputation
analysiert:
9
·
Qualität der Produkte/Dienstleistungen,
·
Finanzielle Performance,
·
Attraktivität als Arbeitgeber,
·
Corporate Social Responsibility,
·
Innovationskraft.
Basierend auf einer linearen Strukturglei-
chungsmodellierung sowie dem Analyseverfah-
ren „Partial least squares regression“ wurde in
drei Stufen ein
Reputationstreibermodell
entwickelt (vgl. Abbildung 9).
Die beiden Reputationskonstrukte Sympathie
und Kompetenz können im aufgestellten Modell
zu 58% bzw. 71% durch ihre fünf Treiber er-
klärt werden.
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Die Sympathie-Dimension er-
fährt einen positiven Einfluss über die Treiber
Qualität, Attraktivität, Innovationskraft und
CSR. Negativ wird die Sympathie von der finan-
ziellen Performance beeinträchtigt, wobei die-
ser Beziehungszusammenhang als einziger im
Modell als nicht signifikant zu bezeichnen ist.
Übertragen auf die Praxis sollten Unternehmen
im Kontext Reputation ihr
primäres Augen-
merk daher auf Qualitätsmanagement,
Marken- und Mitarbeiterattraktivität, CSR
und Innovation legen
.
Der Kompetenz-Dimension können positive
Wirkungen von den Treibern Finanzielle Per-
formance, Qualität, Attraktivität und Innova-
tionskraft zugewiesen werden. Der negative
Einfluss über den Treiber CSR erweist sich als
signifikant.
In vertiefenden Analysen wurde unter anderem
untersucht, ob ein Zusammenhang zwischen
der Erfahrung im Risikomanagement sowie der
Berücksichtigung von Reputationsrisiken im
Risikomanagement besteht. Aus den Ergebnis-
sen kann abgeleitet werden, das Unterneh-
men, die sich bereits länger mit dem Thema
Risikomanagement beschäftigen, eher Repu-
tationsrisiken in ihrem Risikomanagementsys-
tem berücksichtigen. Dies resultiert sicherlich
aus der Tatsache, dass Reputationsrisiken
schwer zu identifizieren sowie messbar sind.
Als weiteres Ergebnis kann aufgezeigt werden,
dass börsennotierte Unternehmen eher Repu-
tationsrisiken in den Risikomanagementsyste-
men berücksichtigen. Dies hängt aus Sicht der
Autoren vor allem mit einer erhöhten Expo-
niertheit börsennotierter Unternehmen zusam-
men. Shareholder reagieren unmittelbar auf
Parameter, die einen Einfluss auf die Reputati-
on haben könnten. Die empirischen Ergebnisse
zeigen des weiteren einen positiven Zusam-
menhang zwischen einer ehrlichen und offe-
nen Unternehmenskultur und Kommunikati-
onskultur bei Mitarbeitern auf, um auf negative
Wahrnehmungen und Meinungen der Öffent-
lichkeit zu reagieren.
Die wissenschaftliche Analyse zeigt abschlie-
ßend vor allem auf, dass weiterhin ein großes
Forschungsfeld im Bereich der Identifikation,
Bewertung und Steuerung von Reputations-
risiken existiert. Auf den Grundlagen des vor-
gestellten Reputationstreiber-Modells müssen
in einem weiteren Schritt Methoden zu Quanti-
fizierung von Reputationsrisiken entwickelt
werden. Einen soliden Ausgangspunkt bilden
hier etablierte und fundierte Methoden aus an-
deren Risikoarten.
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Fazit
Die empirische Untersuchung hat aufgezeigt,
dass bei rund einem Viertel aller befragten Un-
ternehmen (n = 344) Reputationsrisiken derzeit
keine Berücksichtigung im Risikomanagement
finden. Insbesondere bei Banken und im verar-
beitenden Gewerbe erfährt diese Risikoart sehr
selten Berücksichtigung. Insgesamt ist beim
Management von Reputationsrisiken ein Wahr-
nehmungsparadoxon festzustellen: Die über-
wiegende Mehrheit der Risikomanager bewer-
tet eine positive Unternehmensreputation als
wichtigen Werttreiber im Unternehmen. Para-
doxerweise wird das Risikopotenzial für das
eigene Unternehmen aber als eher gering be-
wertet. Zu den primären Gründen einer Nicht-
Berücksichtigung zählen vordergründig die feh-
lende Möglichkeit der Risikobewertung
beziehungsweise -quantifizierung, gefolgt von
der fehlenden Möglichkeit einer geeigneten
Identifikation. Hier liegen aus Sicht der Autoren
die größten Potenziale für eine Weiterentwick-
lung eines Reputations-Risikomanagements.
Dies wird durch die Tatsache unterstützt, dass
mehr als die Hälfte (62,5 Prozent) der teilneh-
menden Unternehmen angegeben haben, dass
Reputationsrisiken zukünftig an Bedeutung ge-
winnen werden.
Das Management von Reputationsrisiken
sollte integraler Bestandteil einer guten
Corporate Governance sowie eines unter-
nehmensweiten Risikomanagements sein.
Dies gilt im Besonderen für die Branchen, de-
ren Geschäftsmodell auf Vertrauen und einer
adäquaten Reputation aufbaut (Versicherun-
gen, Banken, Pharmabranche, Markenartikel-
unternehmen etc.). Ein funktionierendes Qua-
litätsmanagement, eine hohe Marken- und
Mitarbeiterattraktivität aber auch die Aspekte
Corporate Social Responsibility und Innovation
sind wesentliche Treiber für die Reputation eines
Unternehmens.
Und auch das frühzeitige Erkennen zukünfti-
ger Trends und Entwicklungen schafft die
Möglichkeit, durch frühe strategische Korrek-
turen Eskalationen zu reduzieren bzw. zu ver-
meiden und damit den Unternehmenswert zu
schützen. Reputations(risiko)management ist
eine Verpflichtung zu einer verantwortungs-
vollen Kommunikation mit allen Interessens-
gruppen und reflektiert die Unternehmens-
kultur. Und: Es darf kein opportunistisches
Lippenbekenntnis sein. Der deutsche Industri-
elle, Ingenieur und Erfinder Robert Bosch hatte
dies bereits im Jahr 1921 erkannt. „Immer
habe ich nach dem Grundsatz gehandelt: Lie-
ber Geld verlieren als Vertrauen. Die Unantast-
barkeit meiner Versprechungen, der Glaube an
den Wert meiner Ware und an mein Wort stan-
den mir stets höher als ein vorübergehender
Gewinn.“
Quellenverzeichnis sowie weiter-
führende Literaturhinweise
Bauer, U./Romeike, F./Weißensteiner, C.
(2012): Der gute Ruf als nachhaltiger Erfolgs-
faktor – Management und Controlling von Re-
putationsrisiken, Studienergebnisse, RiskNET
GmbH und Technische Universität Graz, Bran-
nenburg und Graz 2012.
Reputation als Risikofaktor
