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MANAGEMENT
_FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG
personalmagazin 06/18
N
ach welchem theoreti-
schen Ansatz planen Sie
die Entwicklung Ihrer Füh-
rungskräfte? Welchen Füh-
rungsstil stellt Ihre HR-Abteilung und
Ihr Unternehmen in den Vordergrund?
Oft lässt sich das gar nicht leicht beant-
worten, denn es gibt eine fast unüber-
schaubare Anzahl von Ansätzen im
Bereich der Personalführung.
Diesmacht es für Praktiker sehr schwer,
den für die unternehmensinterne Aus-
wahl und Entwicklung von (Nachwuchs-)
Führungskräften am besten geeigneten
und effektivsten Ansatz auszuwählen.
Um die nützlichen von den weniger nütz-
lichen Ansätzen zu trennen, und eine
klare, übersichtliche Struktur zu schaf-
fen, wurde das Modell der integrativen
Führung erstellt (siehe Buchtipp).
Da alle Menschen mit dem Thema
Führung im Beruf als Vorgesetzter oder
Geführter, in der Freizeit zum Beispiel
als Sporttrainer, und im Privatleben als
Von
Jens Rowold
Elternteil in Berührung kommen, haben
auch alle entsprechende Erfahrungen
und eine Meinung zu Führung. Viele
Inhalte von Führungsmodellen, die zum
Beispiel von Unternehmensberatern
entworfen werden, scheinen daher auf
den ersten Blick logisch zu sein, da sie
zumindest teilweise mit persönlichen
Erfahrungen übereinstimmen. Aber
bilden sie auch die ganze Komplexität
der Führung von Mitarbeitern ab? Und
gibt es Belege für die Wirksamkeit die-
ser Führungsmodelle von unabhängigen
Experten?
Empirische Fakten über Führungs
qualität statt bloßer erster Eindruck
Ich beschäftige mich seit über 15 Jah-
ren mit dem Thema Personalführung,
einerseits aus theoretischer Sicht, an-
dererseits – in Form von zahlreichen
Kooperationsprojekten – aus der prak-
tischen Sicht eines Trainers und Coa-
ches. Dabei bewegt mich immer mehr
die Frage, welche Führungsmodelle aus
praktischer Sicht am besten funktionie-
ren. Also ganz konkret die Frage: Was
tut eine Führungskraft, damit die jewei-
ligen Mitarbeiter nachhaltige Leistung,
Zufriedenheit, Motivation und Kreativi-
tät zeigen?
Neben meinen Erfahrungen als Trai-
ner nutze ich dabei die Erkenntnisse aus
vielen empirischen Studien und verfolge
damit den Ansatz des evidenzbasierten
Managements. Dabei zählt nur, ob ein
Führungsmodell nach harten empi-
rischen Daten, die von unabhängigen
Experten in verschiedenen Unterneh-
men gesammelt wurden, Bestand hat,
und nicht, wie gut das Modell im ersten
Augenblick klingt oder in der Praxis ein-
gängig und umsetzbar erscheint.
Integrative Führung: ein neues, über
geordnetes Führungsmodell
Vor diesem Hintergrund entstand das
Modell der integrativen Führung, wel-
ches bisher getrennt betrachtete Füh-
rungsverhaltensweisen, die jeweils
durch viele empirische Studien mit kla-
ren Zusammenhängen zu Leistungskri-
terien hervortraten, zusammenfasst.
In der Grafik zum Modell der inte-
grativen Führung zeigt sich, welche
Bestandteile zur integrativen Führung
gehören, und wie die einzelnen Bestand-
teile Studien zufolge mit der Effektivität
der geführten Mitarbeiter in Zusammen-
hang stehen. Jedes der Elemente der in-
tegrativen Führung erfordert von der
Führungskraft ein bestimmtes Maß an
Aktivität (vertikale Achse in der Grafik).
Diese Aktivität steht den wissenschaftli-
chen Studien zufolge mit der Effektivität
der Mitarbeiter (horizontale Achse) in
Beziehung.
Es wird deutlich, dass neben Führungs-
verhaltensweisen auch Kommunikati-
onsaspekte Bestandteil der integrativen
Führung sind, da Kommunikation ein
sehr wichtiges Instrument bei der alltäg-
lichen Mitarbeiterführung ist.
Bestandteile der integrativen Führung
Kernbestandteil der integrativen Füh-
rung sind Verhaltensweisen von Füh-
rungskräften, die nachgewiesenerma-
ßen Mitarbeiter motivieren und fördern.
Zu diesen Verhaltensweisen zählen
Ein einheitlicher Stil
MODELL.
Es gibt unüberschaubar viele Führungsstile. Um für Praktiker eine klare
Struktur zu schaffen, haben Wissenschaftler das integrative Führungsmodell erstellt.
Alle Menschen kom-
men mit dem Thema
Führung in Berührung.
Ebenso viele Meinungen
gibt es zum Führungs-
verhalten. Das integrati-
ve Modell verbindet sie.
