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personalmagazin 12/16
SPEZIAL
_PERSONALDIENSTLEISTUNG
tuell im Bewerbermarkt den wichtigeren
Marktzugang. „Letztlich braucht es das
richtige Personal, um dem Kunden die
Dienstleistung und auch die Beratung zu
bieten“, ergänzt Nusko. Auch wenn eine
Qualifizierung kurzfristig nicht weiter
hilft oder ein entsprechend qualifizierter
Mitarbeiter vom Kunden nur für kurze
Zeit nachgefragt wird: „Kurzfristigkeit
erhöht sicherlich den Dispositionsauf
wand. Andererseits bauen wir einen
Stamm an Mitarbeitern auf, die auch bei
anderen Kunden gute Arbeit leisten“.
Auf der Suche nach passendem Per
sonal spielt es für die Dienstleister auch
eine große Rolle, wie sie im regionalen
Arbeitsmarkt verankert sind. Schließ
lich kommen die Arbeitskräfte aus der
Umgebung. „Auch für bundesweit tätige
Personaldienstleister ist die regionale
Anbindung und die Nähe zum Kunden
wichtig – im ländlichen Raum mehr, als
in der Stadt“, erklärt Nusko. Und Runge
fügt hinzu: „Es gibt eine – ich nenne es
mal – Mobilitätsillusion: Die Mitarbeiter
fahren höchstens 40 Kilometer zur Ar
beit – soweit der Dienstleister den Trans
port mit Kleinbussen organisiert.“
Flexibilität versus Langfristigkeit
Es bleibt die Frage nach einer Lösung,
wenn das passende Personal nicht greif
bar ist und der Kunde keine Zeit für
langfristige Qualifizierungen hat. „Die
sen Widerspruch werden wir haben“, ist
sich Rupert Felder sicher. Für Unterneh
men sei daher nicht der Dienstleister
relevant, sondern welche Ressource es
bekommt. Das Interesse ist schließlich:
Zeitarbeit von heute auf morgen ohne ei
nen aufwändigen Beschaffungsprozess.
Wobei ein Beispiel aus der Luftfahrt
ein alternatives Modell verdeutlicht.
Dort sind die Produktionszeiten bereits
Monate im Voraus bekannt. „Die Kolle
gen wissen heute, welchen Bedarf sie in
zwölf oder 18 Monaten haben“, erzählt
Runge. „Entsprechend starten Mitarbei
ter bereits heute eine Qualifikation, zum
Beispiel zum Lackierer. So wird – in Ab
sprache mit dem Kunden – eine Perso
nalreserve aufgebaut, mit Fördermitteln,
Ausbildungszuschüssen, Bildungsgut
scheinen und so weiter“, erklärt der
Manpower-Geschäftsführer.
„Das Beispiel zeigt, dass es kein ein
heitliches Beschaffungsmodell gibt,
sondern Vielfalt“, meint deshalb auch
Felder. Die Arbeitswelt werde kleintei
liger, Unternehmen kauften sich zuneh
mend temporär Dienstleistungen dazu,
um sich auf ein Kerngeschäft zu redu
zieren. „Hier müssen auch Personaler
kreativer werden und es zulassen, dass
solche Versuche funktionieren. Denn
künftig“, meint Felder und baut die Brü
cke zum Thema Arbeiten 4.0, „zählt im
mer häufiger das Arbeitsergebnis, nicht
mehr die Arbeit. Unternehmen kaufen
sich Lösungen ein, nicht die Ressource“.
Zur Vielfalt der Beschaffung zählt wohl
auch, dass – gerade größere – Unterneh
men die Zeitarbeit nicht nur als Flexibi
lisierungsinstrument, sondern auch als
Rekrutierungskanal entdeckt haben. Ein
Teil der eingesetzten Zeitarbeitnehmer
wird hierbei nach mehreren Monaten
„Probearbeit“ in die Stammbelegschaft
übernommen. Klassisches Recruiting ist
dann nicht mehr nötig, die Personalge
winnung erfolgt via Zeitarbeit.
Als Dienstleister können die Anbieter
diese Art des Recruitings natürlich nicht
wirklich verhindern. „ImNormalfall gibt
es zwar Rahmenverträge, die in solchen
Fällen regeln, dass Sonderzahlungen fäl
lig werden“, erklärt Nusko. „Allerdings
verlieren wir nicht nur die Mitarbeiter,
sondern letztlich fällt auch der Auftrag
weg“, ergänzt Runge. Zumal auch hier
die bevorstehende AÜG-Reform hinein
spielt, weil sie viele Unternehmen verun
sichert. „Es gibt Unternehmen, die daher
noch „schnell“ dieses Jahr die vorhan
denen Zeitarbeitnehmer übernehmen“,
sagt der Manpower-Geschäftsführer.
Schlechtes Image als Dauerbrenner
Es bleibt also die Herausforderung
für die Dienstleister, neues Personal
zu finden. Dabei zeigt sich eine weite
re Schwierigkeit: „Zeitarbeit hat kein
Image, kein Brand – auch wenn sich vie
le Firmen als Arbeitgeber positionieren,
der die Mitarbeiter anständig behandelt
und bezahlt“, sagt Felder und fügt an:
„Künftig werden Personaldienstleister
vermehrt in eine langfristige Personal
bindung investieren müssen, um die ei
gene Fluktuation zu minimieren.“
Dass dies nicht einfach werden dürf
te, erklärte Wolfgang Runge am Beispiel
von Kunden mit einer starken Arbeit
gebermarke. Sie sind Fluch und Segen
zugleich. „Es gibt die Mitarbeiter, die
explizit nur in einer bestimmten Firma
eingesetzt werden möchten – auch bei
besseren Alternativangeboten. Die große
Marke ist an einigen Stellen interessant,
entfernt uns jedoch von der eigenenMar
ke und dem eigenen Mitarbeiter-Pool.“
Bei alledem unterstützt die politische
Diskussion das schlechte Image der
Branche. „Da Zeitarbeit regelmäßig in
ein schlechtes Licht gestellt wird, bedarf
es ständiger Lobbyarbeit bei den Bewer
bern. Wir müssen erklären, was auf sie
zukommt, dass sie ein gutes Einkommen
haben oder sich persönlich weiterentwi
ckeln können“, sagt Andreas Nusko.
„Ein Kunde mit großer
Arbeitgebermarke ist
interessant, entfernt
uns jedoch auch von der
eigenen Marke und eige
nem Mitarbeiter-Pool.“
Wolfgang Runge ist Geschäftsführer und
HR-Director bei Manpower
„Da Zeitarbeit regel
mäßig in ein schlech
tes Licht gestellt wird,
bedarf es der ständigen
Lobbyarbeit bei den
Bewerbern.“
Andreas Nusko ist Geschäftsführer bei
Franz & Wach
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