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07/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Anpassung der Firmenstruktur und zo-
gen eine neue Teamleiterebene ein. Doch
statt der erhofften Verbesserung, entstan-
den neue Fragestellungen und Probleme.
Abstimmungsprozesse funktionierten
zum Beispiel nicht mehr wie früher.
Während einige Aufgaben von meh-
reren Kollegen gleichzeitig bearbeitet
wurden, blieben andere liegen. Es kam
zu Unstimmigkeiten. Und das obwohl
sich die Firmenleitung um eine gute
Atmosphäre unter den Angestellten
sehr wohl bemühte. Vergünstigungen
beim Fitnessstudio, Gesundheitsma-
nagement, Incentives, gepaart mit opti-
malen Bedingungen: eine offene, helle
Bürogestaltung, Großraumbüros für die
Projektarbeit, Arbeitsnischen für die
Einzelarbeit sowie eine optimale IT-Aus-
stattung. Was war passiert?
Für Expertin Vranken kommt das nicht
von ungefähr. „Change ist in der Bran-
che praktisch zum Normalzustand ge-
worden“, sagt sie. „Umso mehr muss die
Personalführung das auf- beziehungs-
weise abfangen.“ Eine Aufgabe, die die
Expertin bei De-Cix gerne übernahm.
Den Impuls, sich durch die externe Spe-
zialistin beraten zu lassen, gab HR-Busi-
ness Partner Lucia Falkenberg, die die
HR-Geschicke der De-Cix Management
GmbH lenkt. Sie hatte erkannt, dass
„internes Motivationstraining und Kon-
fliktmanagement hier nicht reichten. Die
Organisation verlangte nach fundierter
Analyse, einer strategischen und struk-
turellen Neuausrichtung.“
Sensibilisierung im Intensivcoaching
In der Folge analysierte Ursula Vranken
mit ihrem Team die Gesamtsituation im
Unternehmen – mit besonderem Fokus
auf die Aspekte Mitarbeiterkommunika-
tion und Personalführung. Anhand der
Ergebnisse konnten die Experten die
wesentlichen Punkte aufzeigen, die für
die spätere Lösung wichtig sein sollten:
Verschiedene Erwartungen über die Zu-
sammenarbeit, Aufgaben- sowie Rollen-
verteilung innerhalb der Teams und auf
Teamleiterebene galt es auszuräumen
und eine gemeinsame Basis zu schaf-
fen. Auch die Teamstrukturen sollten
sich einer kritischen Überprüfung un-
terziehen, um sie agiler, schlanker und
leistungsfähiger zu machen.
Dafür mussten die Ablauf- und Kom-
munikationsprozesse im Engineering-
team neu aufgesetzt werden. Ein Schritt,
der jedoch mit großer Skepsis verbun-
den war. Warum man bei der aktuellen
Arbeitsbelastung darüber reden solle,
wie man miteinander rede, so der Tenor
aus dem Management. Was Arnold Nip-
per samt Team zum Umdenken brachte,
war eine ganzheitliche Beratung, die
exakt auf die Bedürfnisse der Firma
zugeschnitten war – ausgerichtet an den
Themenkomplexen Strategie und Struk-
tur, Führung und Kultur.
Den Anfang machte CTO Nipper. In
einem intensiven Coaching unter vier
Augen sensibilisierte Arbeitswissen-
schaftlerin Ursula Vranken den studier-
ten Mathematiker für die Komplexität
der Personalführung im digitalen Um-
feld und scheute sich auch nicht, hier
und da Unangenehmes anzusprechen.
In der Folge durchlief das Management
eine Reihe ineinander verzahnter Maß-
nahmen: Einzelcoachings, moderierte
Gespräche und ein Coaching des Engi-
neeringteams, das kontinuierlich fort-
geführt wird. In der Retrospektive ist
Nipper darüber sehr froh: „Ich weiß nun,
dass ich bereit sein muss, mich zu ver-
ändern, damit sich etwas in der Organi-
sation verändert und auch meine Leute
für Veränderungen bereit sind“, sagt er.
Nipper selbst hat vor allem gelernt, los-
zulassenundmehrVertrauenindieSelbst-
organisation des Teams zu investieren.
In das operative Geschäft greift er nicht
mehr ein und konzentriert sich stattdes-
sen auf seine Managementaufgaben. Für
ihn bedeutet das weniger Stress, für sein
Team eine klarere Verteilung der Rol-
len und weniger Stoff für Konflikte. Der
Grundstein hierfür wurde in dem einjäh-
rigen „Digital Leader“-Programm des IPA
gelegt, an dem das gesamte Management
teilnahm. Unter Anleitung und Modera-
tion von Ursula Vranken entwickelte es
ein tieferes Verständnis für die Notwen-
digkeit agiler HR-Prozesse im IT-Umfeld.
Statt Hierarchie und Kontrolle rückten
Agilität, Partizipation und Vertrauen in
den Vordergrund. Auf dieser Basis ent-
stand ein Führungsleitbild, das unter
anderem das selbstständige Handeln in-
nerhalb der Teams und eine vertrauens-
volle Zusammenarbeit stärkte.
Das ist nur mit festen Abstimmungs-
prozessen und regelmäßigen Mitarbei-
tergesprächen möglich – einzeln wie
im Team. Nur so ist der Austausch über
Projektverläufe sichergestellt. Heute
gehört das bei der De-Cix Management
GmbH zum Alltag. Die Führungskräfte
haben überdies gelernt, im Team zu mo-
derieren, Konflikte abzuschätzen und
Lösungen aufzuzeigen. Die Folge: Weni-
ger Reibungspunkte und eine Stärkung
des Wir-Gefühls. „Es läuft“, lacht Nipper.
„Runder als je zuvor.“
SONJA DIETZ
ist freie Jour-
nalistin mit dem Schwer-
punkt HR.
„Internes Motivationstraining und Konfliktmanage-
ment reichten nicht mehr. Die Organisation benötigte
eine strategische und strukturelle Neuausrichtung.“
Lucia Falkenberg, HR-Business Partner, De-Cix Management GmbH
