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12/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
Unterstützung des Unternehmenser-
folgs da ist. Dies prägt sich insbesonde-
re in der Einbettung von HR-Business-
Partnern aus – von der operativen bis
zur strategischen Ebene. Die jeweilige
organisatorische Aufstellung orientiert
sich dabei an der Geschäftsstruktur.
• Strategisches Talent Management: Der
Schlüssel für einen erhöhten Wertbei-
trag von HR wird über ein organisato-
risch eingebettetes Talent Management
definiert. Erhebliche Bedeutung kommt
dabei der strategischen Personalpla-
nung, -gewinnung und -entwicklung zu.
• HR-Analysen: Die zur Verfügung
stehenden Informationen werden ana-
lytisch aufbereitet, um die Geschäfts-
bereiche in ihren Zielen und der ange-
strebten Optimierung zu unterstützen.
So lassen sich zudem künftige Heraus-
forderungen rechtzeitig erkennen.
Diese vier Faktoren erleichtern es dem
HR-Management, schneller auf verän-
derte Geschäftsanforderungen zu rea-
gieren, die Transparenz, Flexibilität und
Agilität des Personalwesens und letzt-
lich die Akzeptanz und Anerkennung
in den Geschäftsbereichen zu sichern.
HR-Spitzenunternehmen sind daher in
der Lage, auf volatilen Märkten erfolg-
reicher zu agieren. Das hat Folgen: Bei
Unternehmen mit besonders großer HR-
Performance wird, so zeigt die Studie,
das Personalwesen durch die Geschäfts-
bereiche durchschnittlich signifikant hö-
her bewertet, die Mitarbeitermotivation
und auch die Arbeitsproduktivität.
Verständnis des Kerngeschäfts
Die Basis für einen erhöhten Wertbei-
trag der Personalfunktion ist ein fun-
diertes Verständnis der geschäftlichen
Anforderungen. So finden sich bei Top-
HR-Organisationen
Business-Partner
mit entsprechender Seniorität und teils
operativer Erfahrung – so kann HR den
Geschäftsbereichen auf Augenhöhe be-
gegnen. Hinzu kommen soziale Kom-
petenz und Proaktivität. Dann wird HR
auch stärker in die Unternehmensge-
staltung einbezogen. Aus der Untersu-
Während 2014 die Budgets und die Personalausstattung der HR-Abteilungen der
Großunternehmen schrumpften, gab es 2015 wieder bescheidene Zuwächse: Die
Budgets wuchsen um 1,4 Prozent, die Zahl der Mitarbeiter um 1,5 Prozent.
Eine weitere bemerkenswerte Entwicklung ist der erneute deutliche Produktivitätsfort-
schritt der HR-Topunternehmen im Vergleich zur Peergroup. Im Jahr 2014 konnten die
Spitzenreiter gegenüber dem Vorjahr ihre Personalkosten in Relation zum Durchschnitt
der Unternehmen um 23 Prozent eindampfen – bei 32 Prozent weniger Vollzeitkräften.
Damit lag die durchschnittliche Kosteneinsparung der Unternehmen mit mindestens
zehn Milliarden US-Dollar Umsatz bei rund 10 Millionen Dollar. 2015 nun gaben die Spit-
zenreiter gegenüber dem Median sogar 37 Prozent weniger fürs Personal aus, wobei sie
nach wie vor mit 32 Prozent weniger Vollzeitmitarbeitern auskommen. Die Kostenein-
sparung liegt 2015 damit im Mittel bei rund 17 Millionen Dollar.
Diese Verbesserungen sind bedingt durch zwei Faktoren:
• Der Weg zum HR-Spitzenunternehmen kann nur schrittweise über einen Zeitraum von
etwa fünf Jahren realisiert werden und ist eigentlich per se – aufgrund der sich ständig
verändernden Rahmenbedingungen – ein permanenter Prozess. Dabei aber machen
sich die Verbesserungen in den einzelnen Bereichen schon nach etwa zwei Jahren
entscheidend bemerkbar.
• Die Unternehmen, die die ersten entscheidenden Verbesserungen verzeichnen,
verstärken ihre Anstrengungen, um weitere und schnellere Optimierungen auch in
anderen Bereichen zu erzielen.
Wieder mehr Ressourcen für HR
ENTWICKLUNGEN
Erfolgreiche Personal-
abteilungen setzen
ihre Mittel besonders
wirkungsvoll ein.
