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12/15 personalmagazin
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nehmen, die aktienbasierte Vergütungen
für große Teile der Belegschaft anbieten,
erfolgreicher als solche, die diese Art von
Langfristvergütung nicht anbieten.
Eine weitere, weit verbreitete Form
zur Beteiligung von Mitarbeitern am
Eigenkapital des Unternehmens sind
sogenannte Belegschaftsaktien. Solche
Programme sind meist so ausgestaltet,
dass Mitarbeiter vergünstigt Aktien des
eigenen Unternehmens erwerben kön-
nen (sogenannte Rabattaktien) oder für
eine bestimmte Anzahl an Aktien, die
sie anfänglich erwerben, nach einigen
Jahren zusätzliche Aktien gratis erhal-
ten (sogenanntes Share Matching). In
beiden Fällen wird der finanzielle Vor-
teil des Mitarbeiters vom Unternehmen
finanziert. Laut „Global Equity Insights
2014“ werden Belegschaftsaktien von 39
Prozent der europäischen Unternehmen
angeboten werden. Hier liegt Nordame-
rika erneut vorn: 56 Prozent der Unter-
nehmen dort bieten ihren Mitarbeitern
solche Programme an. Die Studiener-
gebnisse zeigen auch hierbei, dass ein
Zusammenhang zwischen Belegschafts-
aktien und Unternehmensperformance
besteht. Unternehmen, die prozentual
mehr Mitarbeiter zur Teilnahme an
einem Belegschaftsaktienprogramm be-
wegen können, weisen eine höhere Per-
formance auf als solche Unternehmen,
die geringere Teilnahmequoten erzielen.
Gute Performance
Den positiven Einfluss von Mitarbeiter-
beteiligungsprogrammen bestätigt fer-
ner eine aktuelle Studie der Universität
Göttingen, die am Beispiel der Siemens
AG mögliche Wirkungen solcher Pro-
gramme untersucht. Ziel der Studie ist
es, den Zusammenhang zwischen dem
Anteil der am Aktienprogramm teilneh-
menden Mitarbeiter einerseits und dem
durchschnittlichen Mitarbeiterengage-
ment sowie der individuellen und orga-
nisatorischen Performance andererseits
zu untersuchen. Die Studie basiert auf
einem weltweit ausgerollten Beteili-
gungsprogramm der Siemens AG (siehe
Artikel „Teilhabe fängt im Kopf an“) und
berücksichtigt bis zu 270.000 Mitarbei-
ter pro Jahr über einen mehrjährigen
Betrachtungszeitraum hinweg. Für alle
drei Zieldimensionen zeigen sich die
erwartenden positiven Wirkungen: Mit
zunehmender Teilnahme der Mitarbei-
ter am Beteiligungsprogramm steigt in
den Folgejahren sowohl das Mitarbei-
terengagement als auch die individuelle
und organisatorische Performance. Die
positiven Effekte zeigen sich dabei unab-
hängig von möglichen Mitarbeitermerk-
malen (etwa Betriebszugehörigkeit),
Organisationsmerkmalen (etwa Bran-
chenzugehörigkeit der Organisations-
einheit) oder landesspezifischen Cha-
rakteristika (etwa Affinität zu Aktien).
Das heißt: Die positiven Wirkungen von
Mitarbeiterbeteiligungsprogrammen
zeigen sich kontextunabhängig.
Kommunikation tut Not
Die Beteiligung der Mitarbeiter und Füh-
rungskräfte am Unternehmenserfolg mit-
tels aktienbasierter Vergütung ist meist
das einzige Vergütungsinstrument, das
hierarchie- und länderübergreifend quasi
einheitlich implementiert wird. Aktienba-
sierte Vergütungen sind jedoch aufgrund
zahlreicher
Ausgestaltungsmerkmale
komplexer als elementare Vergütungsele-
mente wie Grundgehalt und Bonus.
Daher erfordern sowohl die Imple-
mentierung als auch die fortlaufende
Gewährung dieser Vergütungsform ein
breit angelegtes Kommunikationskon-
zept. Die Studienergebnisse zeigen, dass
die Mitarbeiter, deren Unternehmen ein
MICHAEL WOLFF
ist Pro-
fessor für Management und
Controlling an der Georg-Au-
gust-Universität, Göttingen.
SEBASTIAN HEES
ist Senior
Manager bei der HKP Group.
MICHAEL H. KRAMARSCH
ist Managing Partner bei der
HKP Group.
Executives
An der Grafik lässt sich ablesen, wie verbereitet in den Unternehmen die Teilnahme an
Aktienprogrammen bezogen auf verschiedene Führungsebenen ist.
QUELLE: GLOBAL EQUITY INSIGHTS
BERECHTIGTE NACH FÜHRUNGSEBENE
Europa
Angaben in Prozent
Senior Management
Mittleres Management
Nordamerika
98
94
81
88
34
73
vielfältiges Kommunikationskonzept
verwenden, zufriedener mit den ihnen
angebotenen aktienbasierten Vergü-
tungsformen sind als die Mitarbeiter,
deren Unternehmen nur geringe Kom-
munikationsanstrengungen unterneh-
men.
Zusammenfassend lässt sich somit
sagen, dass Unternehmen nach der Fi-
nanzkrise ihre Bemühungen erkennbar
verstärkt haben, im Sinne einer nachhal-
tigen Unternehmensentwicklung ihre
Aktienkultur zu fördern. Während nord-
amerikanische Unternehmen bei diesem
Thema traditionell Vorreiter sind, ver-
trauen nun zunehmend auch europäische
Unternehmen auf die positive Wirkung
aktienbasierter Vergütung. Hier liegt den-
noch ein großes Wertschöpfungspoten-
zial. Dies zeigt sich nicht zuletzt darin,
dass sich eine ausgeprägte Aktienkultur
positiv auf den Unternehmenserfolg aus-
wirkt.
