personalmagazin 12/2015 - page 39

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12/15 personalmagazin
Bei Fragen wenden Sie sich bitte an
DR. THOMAS HANKE
ist Dozent an der
FOM Hochschule für Oekonomie & Manage-
ment in Essen.
DR. JÖRG HRUBY
ist freiberuflicher Dozent
an der Fachhochschule der Wirtschaft in
Mettmann und Geschäftsführer des Stein-
beis-Beratungszentrums Global Mindset &
Leadership in Düsseldorf.
tierung des Top-Managements ist hier
unerlässlich. Studien zufolge gehört ein
hohes Maß an Diversität bei den Vor-
ständen oder Geschäftsführern zu den
Erfolgsfaktoren, um ein Global Mindset
nachhaltig zu kultivieren.
Die Umsetzung erfolgt erfahrungs-
gemäß über ein Audit und über einen
kollektiven Bewertungsprozess, der die
vorhandenen Strukturen und Prozesse
berücksichtigt. Dies bedeutet auch, dass
das Unternehmen die eigene Identität re-
flektieren muss und hinterfragen, wo sie
gerade steht und wohin der eingeschla-
gene Weg führen soll. Eine Rolle dabei
spielt etwa das Mindset der Zentrale und
der Niederlassung, die Wahrnehmung
von Stakeholdern und Erfahrungen aus
der Vergangenheit. Aber auch Konflikte
und Koordinationsprobleme werden be-
rücksichtigt.
Die Implementierung eines Glo-
bal Mindsets erfordert eine geregel-
te Interaktion zwischen Zentrale und
Auslandstöchtern und angemessene
Maßnahmen und Steuerungssysteme
auf verschiedenen Interventionsebenen.
Erarbeitet wird dies in der Regel in einem
gemeinsamen Sinnstiftungsprozess
über Großgruppen, Fokusgruppen und
Einzelgespräche, der die vomWandel be-
troffene Anspruchsgruppen einbindet.
Interkulturelle Sensitivitätsfragebögen
geben hier beispielsweise Aufschluss
über ein gemeinsames Verständnis und
die Bereitschaft, sich mit dem Wandel
und den damit verbundenen Möglich-
keiten zu beschäftigen. Hinzu kommen
Assessments wie beispielsweise das von
Ghemawat entwickelte CAGE-Distanz-
Tool und die Ableitung von Maßnahmen
auf der strategischen, strukturellen und
operativen HR-Ebene (siehe Kasten).
Die Implementierung kann behindert
werden durch Sprachbarrieren, soziale
Konflikte, individuelle Ängste und Wi-
derstände von Mitarbeitern, sich nicht
auf kulturelle Diversität einzustellen und
vor allem durch einen Führungsstil, der
das Global Mindset nicht vorlebt. Förder-
lich sind eine Kultur gegenseitigen Ver-
trauens und offene Kommunikation. Ein
ausgeglichener Top-down-Prozess und
ständige Kommunikation und Interakti-
on über das mittlere Management sind
zur Implementierung unerlässlich, um
eine neue international ausgerichtete
Identität und die gemeinsame Sinnstif-
tung zu erreichen.
Zeit
Je weiter ein Unternehmen in seiner organisationalen Entwicklung ist, desto wichtiger
sind Manager mit einem Global Mindset, um es zu internationalem Erfolg zu führen.
QUELLE: BEAMAN, K. „MYTHS, MYSTIQUES, AND MISTAKES IN OVERSEAS ASSIGNMENTS: THE ROLE OF GLOBAL MINDSET IN INTERNATIONAL WORK“ (2004)
ORGANISATIONALE ENTWICKLUNG
Organisationale
Entwicklung
Ethnozentrismus
(Domestic Stage)
Geozentrismus
(Transnational Stage)
Ethno- und Polyzentrismus
(Multinational Stage)
Ethnozentrismus
(Global Stage)
Poly- und Geozentrismus
(Centralized and Decentralized Stage)
Wo steht mein Unternehmen in Sachen Global Mindset? Basierend auf einer Mitarbeiter-
befragung können Unternehmen die Ausprägung verschiedener Faktoren analysieren.
QUELLE: ABBILDUNG IN ANLEHNUNG AN JEANNET (2000)
ANALYSERASTER
Teilnahme am globalen Wettbewerb
Zuständigkeitsbereiche
Globales Mandat
Globales Verständnis
Geschäftsaufkommen
unter globalen Mandaten
Formale globale Strategien
Globale IT
Globale Organisation
Teams und Task Forces
Globale Funktionen
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2
3
4
5
Unternehmen A
Unternehmen B
Werte von 1-5:
1 gering ausgeprägt; 5 stark ausgeprägt
1...,29,30,31,32,33,34,35,36,37,38 40,41,42,43,44,45,46,47,48,49,...84
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